戰(zhàn)略測試

　　戰(zhàn)略測試體現(xiàn)了在實務(wù)中的一個重要理念：戰(zhàn)略是動態(tài)的。戰(zhàn)略的復雜性讓許多研究者

　　畢其功于一役，就象“三年不開張，開張吃三年”的飯店一樣，結(jié)果戰(zhàn)略的實際指導意義并不大。戰(zhàn)略測試可以在局部環(huán)節(jié)、局部部門開展，然后不斷打通全局。正如上圖中，戰(zhàn)略測試環(huán)節(jié)要充分重視反饋和溝通，不斷改進。在這方面做得最好的是聯(lián)想，聯(lián)想的企劃辦成立了一個“持續(xù)改進研究室”，這個研究室的職能與通常迎來送往的辦公室不同，也是專注于公司戰(zhàn)略方向的研究和企業(yè)文化的建設(shè)。所以，“持續(xù)改進”是聯(lián)想為戰(zhàn)略的動態(tài)性調(diào)整貢獻的一個貼切的解讀。

　　戰(zhàn)略實施

　　正如彼得·德魯克所說：經(jīng)營目標可以比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在

　　實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到達港口所需要的時間。中國企業(yè)家馬云也曾說到：一流的執(zhí)行力加二流的戰(zhàn)略遠勝于一流的戰(zhàn)略加二流的執(zhí)行力。中國管理學界近年來也誕生了諸如余世維那樣的執(zhí)行力專家。而戰(zhàn)略的實施很重要的一點就是戰(zhàn)略的可理解，及戰(zhàn)略的可評價與可監(jiān)控。單就可理解而言，比較成功的做法是將員工對于戰(zhàn)略實施的參與度適當前移至戰(zhàn)略制定階段，通過廣泛民主的參與制定戰(zhàn)略來理解戰(zhàn)略，進而更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個層面，尤其要發(fā)揮企業(yè)中層團隊的作用，企業(yè)高層且不可越俎代庖，中層能夠從部門層面和項目組層面進行宏觀把控，如果有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立戰(zhàn)略管理部門，統(tǒng)籌建立各部門的戰(zhàn)略實施情況，以解放高層、鍛煉中層、帶動基層。這樣設(shè)置的根本目的還是讓企業(yè)既能了解細節(jié)，又有全局的視野。所以，是設(shè)置集權(quán)型、簡單型、距陣式的組織架構(gòu)決不是戰(zhàn)略實施的根本性的問題。

　　正如巨人集團史玉柱總結(jié)自己的成功之道時說的：無外乎兩點，一是戰(zhàn)略要想清楚，要慎重；二是天天抓細節(jié)。一手抓戰(zhàn)略，一手抓細節(jié)。在戰(zhàn)術(shù)、細節(jié)、執(zhí)行力方面的精細化和持續(xù)就是戰(zhàn)略實施的核心所在。而很多企業(yè)天天講戰(zhàn)略，年年講規(guī)劃，不肯或不能在執(zhí)行上下大力氣，結(jié)果是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”.

　　戰(zhàn)略實施需要做出的行動包括：改變產(chǎn)品銷售地區(qū)、增設(shè)新的部門、關(guān)閉設(shè)施、聘用新雇員、改變企業(yè)的價格戰(zhàn)略、建立財務(wù)預(yù)算、提供新的雇員福利、建立成本控制程序、改變廣告戰(zhàn)略、添置新設(shè)施、培訓新雇員、在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導人及建立更好的計算機信息系統(tǒng)、決定企業(yè)的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，等等。戰(zhàn)略實施遠比戰(zhàn)略制定要困難得多，戰(zhàn)略實施涉及到全員參與的各個環(huán)節(jié)，是真正的柴米油鹽。許多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實施層面探索出了非常好的模式。

　　在職業(yè)經(jīng)理人聘用上，多年來中國企業(yè)家群體喜歡空降明星豪華職業(yè)經(jīng)理人，不排除部分取得了成功，但更多的是水土不服，唐駿和李開復也絕對是鳳毛麟角，不能代表職業(yè)經(jīng)理人的整體現(xiàn)狀。復星集團董事長郭廣昌認為，企業(yè)應(yīng)該聘用實用的踏實的職業(yè)經(jīng)理人。巨人集團的史玉柱喜歡用一起打下江山的老員工是出了名的，在巨人集團網(wǎng)站公布的管理層中，幾乎是清一色的一種打拼來的員工。人才的選聘應(yīng)任人唯賢，合乎企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)實際，阿里巴巴發(fā)展到一定階段，高層逐漸啟用象衛(wèi)哲、曾鳴這樣的有國際視野和管理經(jīng)驗的人才。

　　人力資源選育用留的四個環(huán)節(jié)上，傳、幫、帶、試錯、磨練、一點一點的放權(quán)，只有這樣企業(yè)才能徹底激活，這需要企業(yè)領(lǐng)導層尤其是最高層有著極大的胸懷和放權(quán)的心態(tài)。只有從這個層面做好了，人力資源才能搞活，員工的團隊意識和創(chuàng)新意識才能上得來，這是問題的根本。

　　而在員工福利上，許多企業(yè)往往不規(guī)范?？量痰目记凇⒗?ldquo;減法”的績效、無法兌現(xiàn)的承諾、變相的加班、摻水的保險，企業(yè)如果故意在這些方面去降低成本，其結(jié)果往往是得不償失的。廣東沿海一帶的一些企業(yè)用工荒，許多企業(yè)琢磨出了新點子，比如企業(yè)行政部門代替所有員工繳納水電氣話費，甚至租房子，孕婦上班靈活，哺乳期女性員工如果發(fā)現(xiàn)自己的孩子身體不舒服，可以不上班，等等。實行這種人性化的企業(yè)結(jié)果是員工工作積極性和產(chǎn)出出奇得高。實際上，有家公司的老板算了一筆賬，把員工處理生活瑣事的時間核算一下的話，由公司統(tǒng)一處理對于公司更劃算，效果不僅止于此，它更多的是增強了員工的凝聚力和積極性。我在這里請企業(yè)高層們注意，中國文化里有一種最重要的東西就是“感動”，如果企業(yè)管理者（自最高層始）做到了能夠感動員工，那將是無往而不勝的管理法寶，也是管理的最高境界。

　　在戰(zhàn)略實施方面，管理功夫下得比較深的就是海爾，海爾有兩大體系非常出名：日清體系和倒三角體系。在海爾創(chuàng)業(yè)初期，只有不到1000名員工，海爾抓基礎(chǔ)管理，建立了日清體系：當天的事當天做完，每天都有提高。在海爾的每一個工廠里，都能看到一雙綠色的大腳印，開日清會時，當天表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會站在上邊介紹經(jīng)驗，極大激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力！這種管理模式不僅適用于一線員工，也適用于所有海爾管理人員；不僅在中國海爾有，也被復制到全球海爾；日清已經(jīng)從手工日清，發(fā)展為信息化日清。日清的內(nèi)涵，從最初的“人人都管事、事事有人管”發(fā)展為“人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新”，即在信息化時代，海爾員工要自主經(jīng)營，不是管事，而是創(chuàng)新，每天在為客戶、企業(yè)創(chuàng)造價值的同時為自己創(chuàng)造增值。其實，你說這是海爾的首創(chuàng)嗎，我看不見得，商湯王刻在洗澡盆上的箴言說：“茍日新，日日新，又日新。”中國文化中有許多可以借鑒的營養(yǎng)，這種日清體系實際上是將個人的上進心與企業(yè)的創(chuàng)新需求進行了有效的結(jié)合。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個“正三角”:管理者在最高層，員工在最底層，員工根據(jù)領(lǐng)導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬變的用戶需求。海爾目前所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”，員工在最上面，直接面對用戶需求，領(lǐng)導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。