海爾的成功之道

　　(三)人力資源開發(fā)

　　在人力資源開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機(jī)制。

　　在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng);海爾品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。

　　但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級(jí)企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

　　在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。

　　1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。

　　2.“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗”——對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。

　　3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

　　4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。

　　海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：

　　外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——市場(chǎng)鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)了，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。市場(chǎng)鏈機(jī)制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬;如果達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。在這種機(jī)制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。

　　即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。

　　(四)“先難后易”的營銷戰(zhàn)略

　　先抓“客戶”后攻“對(duì)手”

　　海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”;視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥?ldquo;攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對(duì)手”。

　　先攻占制高點(diǎn)再及其它

　　在作為被攻占的客戶、客戶群市場(chǎng)選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場(chǎng)。在國際范圍則先攻打德國、美國市場(chǎng)，然后再拓展到其它國際市場(chǎng)，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

　　先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它

　　比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素;抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置;可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流;有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

　　先抓“能力”，后抓規(guī)模

　　經(jīng)驗(yàn)一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場(chǎng)上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長(zhǎng)大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強(qiáng)”而后“抓大”。

　　先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

　　要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情;它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

　　(五)以資本營運(yùn)促企業(yè)發(fā)展

　　縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本營運(yùn)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤(rùn)的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運(yùn)模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會(huì)資金;二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。

　　1993年國家發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾集團(tuán)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。

　　除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本營運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。

　　海爾集團(tuán)在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

　　第一個(gè)階段(1988-1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場(chǎng)。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。1988年電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過對(duì)微波電器廠注入資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

　　第二階段(1991-1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平;經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競(jìng)相學(xué)習(xí)，一時(shí)傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺(tái)，而要在中國家電市場(chǎng)獲得發(fā)展并逐步走上國際市場(chǎng)，必須提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為了壯大實(shí)力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟(jì)效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。

　　第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。

　　這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機(jī)是國內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，負(fù)債率高達(dá)140%多。海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場(chǎng)”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊(duì)伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證。通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。

　　(六)企業(yè)文化

　　海爾文化是憂患意識(shí)充斥的文化。海爾的五個(gè)意識(shí)——質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、用戶意識(shí)、品牌意識(shí)與服務(wù)意識(shí)，都是來源于海爾文化的深層——憂患意識(shí)。這種憂患意識(shí)又主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”;二是在日常管理中實(shí)行“自我超越”，運(yùn)用著名的“企業(yè)斜坡球體定律”(即“海爾定律”)實(shí)施“日清日畢，日清日高”的OEC管理法。

　　海爾的用人機(jī)制包括兩個(gè)方面：一是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制從根本上保證海爾文化的進(jìn)取性，海爾提出要讓每個(gè)人都有自己的發(fā)展空間，變“伯樂相馬”為“賽場(chǎng)賽馬”;二是合作機(jī)制從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而在集團(tuán)外部則實(shí)行高度的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

　　(七)信息化之路

　　海爾集團(tuán)自始至終重視信息化發(fā)展工作，不斷加大信息化應(yīng)用和投入，應(yīng)用高新計(jì)算機(jī)技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用，已經(jīng)逐步推廣并實(shí)施覆蓋全國的信息網(wǎng)絡(luò)。

　　海爾集團(tuán)圍繞著提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平，提高服務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)宣傳等方面，取得顯著成績(jī)，為海爾集團(tuán)信息化工程的發(fā)展起到推動(dòng)作用。

　　計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)CAD/CAM/CAE幫助海爾達(dá)到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平

　　海爾集團(tuán)在加大科研開發(fā)力度的同時(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)，參照國外跨國公司的科研開發(fā)機(jī)制模式，結(jié)合自身實(shí)際，建立了閉環(huán)的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)機(jī)制。CAD為開發(fā)生產(chǎn)閉環(huán)的實(shí)現(xiàn)提供了充分的技術(shù)基礎(chǔ)，起著至關(guān)重要的作用。 CAD系統(tǒng)的應(yīng)用縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，加速了新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，開發(fā)設(shè)計(jì)周期由原來的 6個(gè)多月，縮短到1～2個(gè)月，平均每1～2天推出一個(gè)新產(chǎn)品，在多個(gè)國家獲得專利，迅速提高了市場(chǎng)的占有率，同時(shí)也極大地提高了海爾集團(tuán)的國際先進(jìn)技術(shù)地位，使之達(dá)到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平。

　　應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理用戶信息，為用戶提供信息服務(wù)

　　海爾集團(tuán)建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)并應(yīng)用到售后服務(wù)和電話服務(wù)中心，形成完整的全國服務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，不僅為用戶提供極大方便，而且保證客戶信息管理、售后服務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，提供了售前、售中、售后、咨詢、導(dǎo)購、回訪等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，平均每天向全國7000多用戶提供信息服務(wù)，在用戶心目中樹立了良好的形象，實(shí)現(xiàn)了“帶走用戶的煩惱——煩惱到零”和“留下海爾的真誠——真誠到永遠(yuǎn)”的理念，使海爾集團(tuán)獨(dú)具特色的產(chǎn)品服務(wù)在同行業(yè)中領(lǐng)先一步。

　　率先應(yīng)用國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打開世界之窗，提高國際知名度

　　結(jié)合國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用日趨成熟的現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過深入調(diào)查研究和精心規(guī)劃，在國內(nèi)企業(yè)中率先建立了海爾網(wǎng)站，利用網(wǎng)站成功地宣傳了海爾集團(tuán)和產(chǎn)品，并與國外客商進(jìn)行交流，建立海爾集團(tuán)總部與全國的銷售維修中心交互式通訊的信息站，為國外客商了解產(chǎn)品信息、洽談貿(mào)易、產(chǎn)品訂購，國內(nèi)客戶獲取咨詢、售后服務(wù)以及全國各地信息聯(lián)網(wǎng)提供了極大的便利。

　　建立具有國際水平的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)

　　利用先進(jìn)的客戶機(jī) /服務(wù)器方式形成全國營銷系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)，所有的營銷中心通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，檢查產(chǎn)品的銷售情況，并按適時(shí)制庫存原則正點(diǎn)進(jìn)貨，還可以直接通過系統(tǒng)獲得每天的銷售數(shù)據(jù)，形成新的管理體系，取代了電話和傳真，同時(shí)建立起完整的市場(chǎng)信息網(wǎng)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，提高了信息處理的能力，減低了營運(yùn)成本。

　　營銷網(wǎng)絡(luò)的計(jì)算機(jī)化管理，標(biāo)志著海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，向國際化邁出了新的一步，為形成“四跨”大集團(tuán)公司提供了充分的技術(shù)保證。

　　"海爾"的成功之路

　　令國際同行贊嘆的海爾集團(tuán)，10年前還是個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠，如今已發(fā)展成為擁有青島海爾電冰箱股份有限公司、青島海爾電冰柜總公司、青島海爾空調(diào)器總公司等70多家企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)的著名企業(yè)集團(tuán)。

　　1984年，兩個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠。受命于危難之際的張瑞敏分析了當(dāng)時(shí)的冰箱市場(chǎng)：全國定點(diǎn)的冰箱企業(yè)已有40多家，日本的冰箱大量涌進(jìn)中國，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，只有走高起點(diǎn)、創(chuàng)名牌的道路。1985年，他們引進(jìn)國外最先進(jìn)的技術(shù)，推出了亞洲第一代4星級(jí)電冰箱，1990年摘取了中國冰箱史上第一塊國優(yōu)金牌。近幾年，他們又連續(xù)獲得國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、國家一級(jí)企業(yè)等10多項(xiàng)榮譽(yù)，其產(chǎn)品先后10多次在國際招標(biāo)中中標(biāo)。

　　在各種形式的質(zhì)量培訓(xùn)班上，張瑞敏反復(fù)向職工灌輸這樣一種思想：符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品不一定是消費(fèi)者都滿意的產(chǎn)品，只有消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，才有可能創(chuàng)出名牌產(chǎn)品。因?yàn)?，質(zhì)量意識(shí)意味著滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求，而名牌意識(shí)才意味著滿足用戶的要求。

　　分配、用工、管理三項(xiàng)制度的改革，進(jìn)一步激發(fā)了職工的積極性。冰箱二廠女工楊曉玲，針對(duì)溫控器上的化霜按鈕容易脫落的問題，利用業(yè)余時(shí)間動(dòng)手制作了化霜按鈕扳手，使按鈕的安裝合格率由原來的70%提高到100%。這個(gè)廠的總裝工段長(zhǎng)李啟明對(duì)影響產(chǎn)品合格率的焊槍進(jìn)行了改造。這兩種工具分別被廠里命名為"曉玲扳手"和"啟明焊槍"，并獲得"海爾希望獎(jiǎng)"。一種全新的價(jià)值觀在員工中逐漸形成：職工要實(shí)現(xiàn)主人翁價(jià)值的標(biāo)志就是要向社會(huì)奉獻(xiàn)完美的產(chǎn)品。

　　走出企業(yè)圍墻，到國際市場(chǎng)與水平最高、實(shí)力最強(qiáng)、世界一流的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)世界名牌，這是海爾集團(tuán)不懈的追求。這幾年，企業(yè)里各項(xiàng)工作都自覺地與國際規(guī)范接軌。產(chǎn)品先后通過了美國、德國、加拿大的多國認(rèn)證。1992年4月通過了ISO9001國際認(rèn)證，從而使外國人對(duì)中國企業(yè)的管理水平刮目相看。

　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是高科技的競(jìng)爭(zhēng)。海爾集團(tuán)通過國際間多種渠道和多種形式的合作獲取最新信息，以保持在這一領(lǐng)域內(nèi)與國際水準(zhǔn)同步，近年來已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，與美國合作研制的"超級(jí)節(jié)能無氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

　　目前，有兩大世界難題困擾著冰箱行業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全無氟是其中一難，在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)節(jié)能更是難上加難。近年來，無氟已先后有成果問世，但節(jié)能的課題迄今無一家獲得成功。海爾集團(tuán)被美國環(huán)保局選中，成為共同研制和生產(chǎn)超級(jí)節(jié)能無氟冰箱的合作廠家。經(jīng)過多方面的艱苦努力，海爾集團(tuán)成功地批量生產(chǎn)了節(jié)能達(dá)42%以上的"超節(jié)能無氟冰箱"。高科技支撐著海爾集團(tuán)的發(fā)展，海爾也依靠?jī)?yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量走進(jìn)歐美發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)，并在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟。海爾產(chǎn)品已有1/4銷到歐美市場(chǎng)，這使我國成為目前亞洲出口到德國市場(chǎng)冰箱數(shù)量最大的國家。

　　綜觀國際上一些著名大公司的發(fā)展軌跡，張瑞敏認(rèn)為，要參與國際競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)國際名牌，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路勢(shì)在必行。"海爾不應(yīng)是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重，而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艦只都有一定的戰(zhàn)斗力，而整體又大于各部分之和。"按照這一思路，海爾集團(tuán)成立了質(zhì)量、資金項(xiàng)目、發(fā)展后勁三個(gè)控制中心，集中優(yōu)勢(shì)力量，使各企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展后勁與資金運(yùn)行方面，得到控制與保障。

　　幾年來，這一模式的運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了"1+l>2"的良好效應(yīng)，集團(tuán)所屬電冰柜總公司、空調(diào)器總公司等企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益均有大幅度提高。

　　早在1992年初，海爾集團(tuán)就在青島高新技術(shù)開發(fā)區(qū)建成了全國最大的電器生產(chǎn)基地--"海爾工業(yè)園"。目前，已有日本、意大利等國客商前來投資建廠。到2000年，海爾集團(tuán)預(yù)計(jì)將達(dá)到100億元的銷售額。屆時(shí)，海爾集團(tuán)將以更強(qiáng)的實(shí)力，更大的規(guī)模參與國際競(jìng)爭(zhēng)，努力創(chuàng)出中國的國際名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)。

　　在國家有關(guān)部門舉辦的"消費(fèi)者心目中理想品牌"和"購物首選品牌"兩項(xiàng)調(diào)查評(píng)比中，海爾以得票最多，并多次榮登榜首。

　　那么，"海爾"商標(biāo)價(jià)值在中國家電名牌中為什么會(huì)高居榜首呢?

　　當(dāng)今國際市場(chǎng)已趨于一體化，而國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)是國際化了，民族工業(yè)名牌再指望政府保護(hù)已不現(xiàn)實(shí)。海爾集團(tuán)近年來一直堅(jiān)定不移地打"國際牌"，致力于開拓國際市場(chǎng)。海爾集團(tuán)的出口戰(zhàn)略是先難后易。即先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，再進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海爾產(chǎn)品的出口量冰箱居亞洲出口德國第一，空調(diào)居國內(nèi)同行業(yè)出口歐共體第一，洗衣機(jī)居國內(nèi)同行業(yè)出口日本第一。與此同時(shí)，海爾在出口上一直堅(jiān)定不移地打中文"海爾"品牌。目前，海爾集團(tuán)已在120多個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)了自己的品牌商標(biāo)，并發(fā)展專營海爾產(chǎn)品的國外經(jīng)銷商達(dá)近6000個(gè)，分布在40多個(gè)國家和地區(qū)，在羅馬、巴黎等歐洲幾大城市的街頭，中文"海爾"商標(biāo)廣告與"索尼"、"松下"、"西門子"等世界馳名商標(biāo)廣告分庭抗禮，形成了一道獨(dú)特的風(fēng)景線。

　　隨著我國市場(chǎng)逐步發(fā)育成熟，競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)正由廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)發(fā)展成為一場(chǎng)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到營造服務(wù)的名牌與營造產(chǎn)品的品牌更重要。海爾集團(tuán)是中國第一家將星級(jí)服務(wù)帶給中國老百姓的企業(yè)，也是中國第一家提出"以服務(wù)贏得市場(chǎng)"的企業(yè)。

　　在海爾看來，沒有先進(jìn)完善的服務(wù)體系和服務(wù)手段，就無法吸引消費(fèi)者，就無法占領(lǐng)市場(chǎng)，也就無法擴(kuò)大再生產(chǎn)，更談不上企業(yè)的整體驅(qū)動(dòng)與持續(xù)發(fā)展，于是"用戶的滿意就是我們工作標(biāo)準(zhǔn)"成了海爾的經(jīng)營理念。海爾借鑒國際上最完美的服務(wù)手段，提出了"星級(jí)服務(wù)一條龍"，切切實(shí)實(shí)讓中國的老百姓享受了一回"貴族式"的服務(wù)。在這些服務(wù)活動(dòng)中，海爾明確提出了超前設(shè)計(jì)服務(wù)這一新概念，即您可以先打一個(gè)電話，馬上就會(huì)有服務(wù)人員上門，幫您免費(fèi)事先設(shè)計(jì)，幫您選擇、安裝，這些過去在歐洲才能得到的服務(wù)，如今在我們中國百姓間也能享受到，所以消費(fèi)者心甘情愿地掏錢購買這些名牌產(chǎn)品。