攜程最后一輪融資正好處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時期，我們唯恐現(xiàn)金儲備不夠，融的錢比較多，因此攜程盈利以后還有很多現(xiàn)金剩余。這些現(xiàn)金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創(chuàng)始股東的股份得來的，公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現(xiàn)金發(fā)揮最大的作用。

當時攜程的訂房量已經(jīng)有幾萬間了，對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經(jīng)濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應客房，每天只能讓我們預訂幾間。從供求關系來看，經(jīng)濟型酒店是一個市場的空白點。因此公司決定開始經(jīng)濟型酒店投資的嘗試，派我為代表進行探索，這也就是當初如家的由來。

在如家，我?guī)チ嗽S多IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風格，其中有許多是跟我的創(chuàng)業(yè)伙伴學習得來的。

比如，在傳統(tǒng)行業(yè)引入風險投資。現(xiàn)在好像沒有什么稀奇的，那個年代風險投資大多數(shù)學習硅谷模式，關心技術和IT，很少投資酒店這種傳統(tǒng)的行業(yè)。我們一開始也就設計好，經(jīng)過若干輪融資，準備上市，達到我們當初將多余現(xiàn)金利益最大化的目的。

我們將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規(guī)發(fā)展。同時引入許多現(xiàn)代管理工具和手段：ERP系統(tǒng)，基于平衡計分卡的績效考核等。

這樣的做法，打破了酒店業(yè)的常規(guī)，開創(chuàng)了中國酒店業(yè)的一個新時代。

但是天不隨人意，創(chuàng)業(yè)不久，2003年“非典”開始了?？謶只\罩著神州大地，同時也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，這對于我們整個團隊都是一個非常大的打擊。我也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次考驗和撞擊，正所謂“內(nèi)憂外患”——內(nèi)部不能完全認同部分董事的意見，創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開;外部是不知道何時結束的“非典”，酒店生意受到很大影響。

我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經(jīng)驗。太冒險了公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些，但這樣的摩擦還是為后面的分手埋下了伏筆。

2004年底，離我們上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人進入公司。當大家看到孫堅的時候，都覺得是個不錯的人選：為人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經(jīng)驗。感覺公司過了草莽創(chuàng)業(yè)的階段，應該由職業(yè)經(jīng)理人來領導更為合適。也有人建議我繼續(xù)留在公司，可以有個平緩的過渡。但由于前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任，于是選擇了離開。

應該講，孫堅做得還是相當?shù)牟诲e，管理上延續(xù)得很好，過渡比較平緩;在原來基礎之上又上了一個臺階。我離開后的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達克上市，現(xiàn)在市值在14億美元左右。