編者按：

從1999年到2011年的十年時間里，季琦作為創(chuàng)始CEO，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)，是中國企業(yè)家中最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他說，當(dāng)下的中國夢，特別適合創(chuàng)業(yè)、投資，一直堅信未來的機會在服務(wù)業(yè)。那么要實現(xiàn)季琦式的“中國夢”，我們應(yīng)該做什么，和什么人一起做，怎么做?

很多人問我：到底有什么奧秘，能夠讓我這么幸運、這么順利，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)?

仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。除了大的經(jīng)濟環(huán)境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

第一程：攜程

創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)是1999年最熱的話題。那一年，我和梁建章在一次飯局閑聊后，決定一起開始創(chuàng)業(yè)。我們又拉來了從事金融的沈南鵬和從事旅游的范敏——攜程旅行網(wǎng)就這么開始了。

攜程的商業(yè)模式也沒有什么石破天驚的創(chuàng)新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內(nèi)容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。

那個時候是憑著一份能夠講得通的商業(yè)計劃書，就可以融到錢的年代，我們的第一筆錢是具有遠見的IDG投的，而且從此開始，一口氣投了三個我參與創(chuàng)辦的企業(yè)：攜程、如家、漢庭，不能不說瘋狂年代依然有聰明人和明白人。

攜程從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當(dāng)時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂我們，接觸了幾個訂房公司，規(guī)模不大，也在盈利和規(guī)模化之間掙扎。我們利用互聯(lián)網(wǎng)這個好概念，吸引了部分行業(yè)精英;又通過互聯(lián)網(wǎng)的高溢價，購并了最大的訂房公司——現(xiàn)代運通，攜程從此走向了以訂房為主的業(yè)務(wù)模式。

我們始終堅信做企業(yè)一定要賺錢，光靠點擊率和風(fēng)險投資的錢來維持企業(yè)不靠譜。這也是我們從一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞正好是“鼠標加水泥”(互聯(lián)網(wǎng)——訂房中心)的模式。風(fēng)險投資的最后一筆錢救了我們的命，使我們能夠支撐到盈利的那一天，然后再上市，實現(xiàn)輝煌。

創(chuàng)辦攜程的時候，正好碰到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候。關(guān)于泡沫許多人也是批評、詬病較多，實際上聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網(wǎng)羅人才、免費吸引眼球和關(guān)注等。

泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵御泡沫時的沖動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢，可能決定了企業(yè)的生或死;泡沫中拿到錢也必然是高估值，創(chuàng)業(yè)者不會吃虧的。

像互聯(lián)網(wǎng)泡沫，攪和起多少人投身互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，有些從外企出來，有些從國企高位下海，沒有泡沫的煽惑能行嗎?

在攜程的創(chuàng)業(yè)中，我們始終堅持：任何商業(yè)機構(gòu)都是要掙錢的。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房;我們在1999年就有了自己的800預(yù)訂電話;2000年確立了繞開支付與配送的酒店預(yù)訂模型;2002年就實現(xiàn)了盈利。

待到互聯(lián)網(wǎng)泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美元。