企業(yè)如何規(guī)劃競爭戰(zhàn)略(2)
為什么很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略?
來源:中人網(wǎng)
戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向,戰(zhàn)略決定產(chǎn)品規(guī)劃,戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)如何進行內(nèi)外的溝通,戰(zhàn)略引導(dǎo)組織的工作重心,戰(zhàn)略甚至決定了組織設(shè)計……總之:
戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動,或者不同與競爭對手的活動實施方式;
“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位,設(shè)計各種不同的運營活動;并在各種運營活動之間的建立一種相互配稱、環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈,綜合提升企業(yè)整體系統(tǒng)競爭力。”——邁克爾。波特
“戰(zhàn)略就是讓企業(yè)的產(chǎn)品(服務(wù))與眾不同,形成核心競爭力,并建立鮮明的品牌。”——杰克。特勞特
管理現(xiàn)實中,很多企業(yè)的老板、管理者整體忙著瑣碎事務(wù),什么賺錢就做什么,哪里忙就沖到哪里去,什么事情喊得急就做什么事情……時間一長,企業(yè)的戰(zhàn)略就變得模糊或者逐步喪失。
我們不禁要問:為什么很多企業(yè)都沒有戰(zhàn)略?為什么管理者回避做出戰(zhàn)略選擇?或者管理者曾經(jīng)做出過選擇,現(xiàn)在卻常常讓戰(zhàn)略逐步退化或變得模糊不清?(很多企業(yè)在最初的成功時,都有明確的取舍關(guān)系和獨特的戰(zhàn)略定位,各項活動也與戰(zhàn)略定位相匹配。隨著企業(yè)發(fā)展,企業(yè)不斷增加產(chǎn)品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業(yè)就失去了原本清晰的戰(zhàn)略定位。)
為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我的分析如下:
1.未能分清日常管理和戰(zhàn)略的區(qū)別
對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。漸漸地,幾乎在不知不覺中,日常管理取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進行全方位的改善,他們離自己原本可行的戰(zhàn)略定位就越來越遠(yuǎn)了。
管理的現(xiàn)實中,當(dāng)企業(yè)家陷入日常管理中,會誤以為,只要管理績效的提升,企業(yè)就會贏得競爭。然而,企業(yè)如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經(jīng)驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進,以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓(xùn)公司的興風(fēng)作浪,進一步加速了管理效益技術(shù)的傳播復(fù)制(充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關(guān)其他公司做法的信息,這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態(tài))。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中,完全不理解或疏忽了制定戰(zhàn)略的必要性。
日常管理績效的提升,可以提升企業(yè)的競爭力和績效,但是必須在做正確的事情的基礎(chǔ)上,然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業(yè)系統(tǒng)管理必須在確定企業(yè)使命、愿景、價值觀(戰(zhàn)略定位)的基礎(chǔ)上努力提升運營管理績效。
2.回避戰(zhàn)略選擇
管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當(dāng)許多企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)率邊界運作時,取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概,認(rèn)為做取舍是一種軟弱的表現(xiàn),認(rèn)為,只要我們愿意、努力,我們就可以把所有的事情做好。
在當(dāng)下的很多企業(yè),當(dāng)初的成功很多的確是機會型,比如勇氣、魄力、機會等,“我當(dāng)初什么都沒有,只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心,我不是成功了嗎”、“想當(dāng)初我們創(chuàng)業(yè)時,什么都不懂、什么都沒有,而現(xiàn)在”……
這些偶然成功的故事和說教,放大了態(tài)度、努力的作用,誤以為只要我的態(tài)度好更努力,就可以贏得競爭。這在行業(yè)的初級階段是可以的,這時戰(zhàn)略取舍就變得沒有必要。而很多企業(yè)老板、管理者沒有及時隨企業(yè)發(fā)展、行業(yè)發(fā)展制定清晰戰(zhàn)略定位,還在陶醉在:“只要我愿意,我什么都可以做!”的狀態(tài)中。
企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強大,取舍總是讓人擔(dān)心,管理者有時寧愿不做選擇,也不愿由于選擇失誤而受到責(zé)備。管理現(xiàn)實中有一種傳統(tǒng)觀念,不斷開發(fā)產(chǎn)品、不斷增加業(yè)務(wù)是管理者努力的一種表現(xiàn),“如果失敗了,起碼態(tài)度是好的”,而如果進行戰(zhàn)略取舍,意味著失去這樣的心理安慰和保護,管理者害怕承擔(dān)這種失敗的壓力,于是回避戰(zhàn)略選擇。
所有,才需要特別強調(diào):戰(zhàn)略就是取舍!
每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣,于是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因,我們很多企業(yè)對秘訣實在是太渴望了,很多人總想找到一種方法、秘訣,讓企業(yè)“從此過上幸福的生活”,殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業(yè)需要持續(xù)努力建立的競爭優(yōu)勢沒有信心和決心。
新近獲得授權(quán)的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會,他們常常缺乏大局觀念,也缺乏堅持某一戰(zhàn)略定位的意識和信心,他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取舍或仿效競爭對手。而企業(yè)家、管理者的一項重要任務(wù)就是向企業(yè)中的員工們宣講戰(zhàn)略:我們做什么而不做什么,提供哪些產(chǎn)品服務(wù)不提供哪些產(chǎn)品服務(wù),為哪些顧客服務(wù)不為哪些顧客服務(wù)等,并且堅決抵制那些與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的做法。然而,現(xiàn)實是,很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經(jīng)理人或員工失望,企業(yè)就會回避選擇。
有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經(jīng)銷渠道有求必應(yīng)。我經(jīng)常分享“營銷無常心以顧客心為心”,這是企業(yè)經(jīng)營理念,不是企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)要特別警惕:滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求,企業(yè)會失去焦點和經(jīng)營特色。沒有一個企業(yè)可以服務(wù)所有的顧客,更沒有一個企業(yè)可以滿足顧客的所有需求,企業(yè)必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業(yè)模式設(shè)計,不清楚這個道理的企業(yè),會在“顧客是上帝”的口號下不愿進行戰(zhàn)略選擇。
3.增長陷阱
在所有影響戰(zhàn)略的因素中,增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如,為一個顧客群服務(wù)而將其他顧客群排除在外,會對收入增長構(gòu)成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰(zhàn)略會導(dǎo)致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務(wù)的顧客。實施差異化戰(zhàn)略,又丟掉那些在乎價格的顧客。
管理者們常常難抵誘惑,想逐步突破以上那些限制,結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終,增長的壓力或者目標(biāo)市場的明顯飽和使管理者通過拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務(wù)、調(diào)整流程,甚至收購來拓寬自己的定位。
追求增長的過程中出現(xiàn)的折中和前后不一致,將侵蝕企業(yè)最初的產(chǎn)品種類或目標(biāo)客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭,會導(dǎo)致混亂,并且破壞組織的積極性和焦點。
增長的誘惑再怎么強調(diào)都不為過,特別是我們身處這個浮躁的社會,大家經(jīng)常炫耀的不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢、領(lǐng)先,而經(jīng)常炫耀的卻是大,我們可以從一些企業(yè)老板的名片看出一些端倪:一大串頭銜和公司,好像這就是成功的標(biāo)志。其實,在這樣的光環(huán)下,掩蓋了企業(yè)的危機。這是我們學(xué)習(xí)會特別強調(diào)系統(tǒng)管理的重要原因,現(xiàn)實管理中,很多的管理者為了個人或者部門的績效,不斷突破企業(yè)戰(zhàn)略限制,“殺雞取卵”,讓企業(yè)失去特色和焦點,還滿懷激情地炫耀“成功”。
現(xiàn)實的管理實踐中,很多企業(yè)家更多地關(guān)注規(guī)模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅(qū)動的行為傾向,會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機會至上的績效觀,使得人們無意中變得更為急功近利,試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。
對于機會、速度、規(guī)模的過度關(guān)注,盡管短期內(nèi)也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實利益,但卻會在不經(jīng)意間忽視企業(yè)經(jīng)營特色構(gòu)建,影響長期效益與業(yè)務(wù)穩(wěn)健性。
現(xiàn)實中,受機會誘惑或主導(dǎo)、只重擴張與速度的企業(yè)家,在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下,會忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱,一意孤行,聽不進不同意見或勸告,從而導(dǎo)致嚴(yán)重不良的決策后果。
例如,2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時,曾聘請摩根斯坦利為投資顧問,波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法,波士頓持反對意見,認(rèn)為風(fēng)險偏大;TCL內(nèi)部的兩位元老級人物也對并購?fù)斗磳ζ?。只是?dāng)時的李東生,做大的愿望壓倒了一切,他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事后的實踐表明,這一并購不僅沒有成為機會,而更多的僅僅是一種拖累。
又如:2005年明基并購德國西門子手機案中,當(dāng)時靠代工起家的明基,一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機會。對此,董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感,做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎——手機,以完善明基的產(chǎn)業(yè)布局。
他甚至覺得:“錯失并購西門子,恐怕七八年之內(nèi)明基手機再也不會有大出息”……正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀,讓速度加快10年”的夢想,他認(rèn)為,盡管投資會帶來風(fēng)險,但不投資的風(fēng)險或許更大。所以,在論及并購的最壞猜想時,他說強迫自己不往這方面去想,并且認(rèn)為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。
最終的結(jié)果表明,盡管李焜耀當(dāng)初為并購準(zhǔn)備了2億歐元,但是,一年后,砸進去6億多歐元,仍沒有停止德國西門子手機的虧損,還使明基的其他業(yè)務(wù)也受到了拖累。不得已,明基最后只好斷臂求生,對在德國的公司申請破產(chǎn)保護。在親身經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后,李焜耀發(fā)出了由衷的感嘆,“企業(yè)的發(fā)展,有些是無法跨越的”。
從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中,都可以看到?jīng)Q策者在增長的欲望下沖動的行為特征,無意中忽略或誤判了項目的潛在風(fēng)險。為做大機會所誘惑,為增長欲望所主導(dǎo),在倉促之中,缺少了冷靜的理性思考,過高地估計了自身的經(jīng)營能力……于是,企業(yè)戰(zhàn)略定位會在發(fā)展中不知不覺消失。
知易行難,“耐得住寂寞,擋得住誘惑”是企業(yè)家的修煉!當(dāng)企業(yè)增長的范圍超越企業(yè)的戰(zhàn)略定位領(lǐng)域、當(dāng)企業(yè)發(fā)展的速度超越了企業(yè)經(jīng)營管理能力的范圍時,增長就是陷阱!必須高度警惕。
企業(yè)家戰(zhàn)略管理,要防止企業(yè)在做大的過程中,逐漸變得管理復(fù)雜,如機構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義等,致使企業(yè)內(nèi)部各種華而不實的活動劇增,卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什么。
考慮到人性貪婪、欲望無限之局限,長期指數(shù)增長不可能持續(xù),特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當(dāng)實力的企業(yè)來說,必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復(fù),未來發(fā)展需注意防范無意中可能產(chǎn)生的財大氣粗、自以為是,以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資、盲目發(fā)展。