價值觀衍生出的文化風格

　　以上4種不同的管理價值觀相互組合或沖突，形成了4種風格不同的文化，Hay（合益）集團將它們命名為：職能型、流程型、網(wǎng)絡型和速度型的文化。

　　職能型文化強調可靠性和自身能力技術的價值觀，它的特點是產品、服務和組織體系的穩(wěn)定性、一致性和可靠性。它強調始終如一地提供穩(wěn)定的產品和服務，控制風險。在組織形式上，強調專業(yè)化分工并且等級森嚴。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來’“。

　　隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業(yè)發(fā)現(xiàn)固守原有的產品和技術，等級森嚴、過于強調可靠性的組織模式和文化越來越不能適應競爭的需要。于是，一些企業(yè)開始向流程型的文化演變。

　　流程型文化強調既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點在于強調客戶滿意，注重團隊合作和持續(xù)改進。流程型文化要求企業(yè)圍繞客戶的需要來組織生產，大量的企業(yè)已經或正在從職能型文化向流程型文化轉型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。

　　賀曼卡片公司是美國最大的500家企業(yè)之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場推出一張賀卡要兩年，因為美工人員關注的是賀卡的設計和顏色，詞作者關注的是創(chuàng)作出動人的詞句，印刷部門關注的是印刷質量等等。在經歷了設計、美工、印刷、發(fā)行等各部門的獨立運作之后，才能推向市場。原來的職能型的文化導致了部門之間各自為戰(zhàn)，無法通過跨部門協(xié)作縮短項目周期。后來他們改變了運作理念和方式，設計、美工、印刷和發(fā)行人員坐在一起，從客戶需要出發(fā)，對圖案、文字和顏色進行協(xié)調和設計，設計一張賀卡的周期時間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個小時。因為這樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬種產品。

　　除此之外，陳瑋認為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業(yè)之一，它可說是流程型文化的杰出代表。”

　　豐田汽車公司的文化和運作模式最好地體現(xiàn)了“客戶導向、團隊協(xié)作和持續(xù)改進”。他們的“持續(xù)改進（kaizen）”已經是國際管理用語，kaizen要求企業(yè)的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業(yè)問題，例如改進一系列生產經營和管理過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工等等。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本，提升質量，并提升盈利水平。

　　“豐田式的‘持續(xù)改進’是‘以客戶為導向’的，豐田生產體系（TPS）也是持續(xù)改進的結果。”陳瑋介紹說，“很多企業(yè)都想學習豐田模式，希望學習精益生產方式，但很難真正學到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業(yè)文化不支持。缺乏互相協(xié)作、互相體諒和尊重的文化，沒有時刻關注客戶需要的精神，是很難學到豐田模式的。”

　　除上述兩種文化以外，以網(wǎng)絡和速度型文化為代表的公司已經或正在涌現(xiàn)。“網(wǎng)絡與速度型文化是最近幾十年來才出現(xiàn)的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業(yè)都體現(xiàn)了這一文化。”

　　速度型文化的企業(yè)是典型的“快公司”，它們強調快速整合自己的技術和能力，從而第一時間推出新產品和服務，吃“第一口鮮”，當有眾多競爭對手涌入這一市場后，他們又會迅速撤出市場，再開發(fā)新的產品和服務。這一企業(yè)文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產品或新版本的系統(tǒng)，以確保和鞏固市場戰(zhàn)略地位。例如蘋果公司就不斷開發(fā)新產品，從iMac到iPod，再到iPhone手機，無不以產品研發(fā)速度和創(chuàng)新模式立足市場。

　　“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應變能力。”陳瑋說。

　　網(wǎng)絡型文化因強調客戶的需要而形成聯(lián)盟。這種聯(lián)盟既有企業(yè)內部跨部門的，也有與外部機構的，通過長久聯(lián)盟或臨時性組合，用最快的速度生產出產品或推出服務，來滿足客戶的需求。

　　寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網(wǎng)絡型文化。所謂C＋D就是Connect（連接）與Develop（開發(fā)）。寶潔不追求什么產品都靠自己去創(chuàng)造，而是充分運用社會資源，通過與外部資源進行聯(lián)盟，包括與研發(fā)機構、大學、供應商、客戶，甚至是競爭者合作，來開發(fā)新的產品和服務。

　　2000年的時候，寶潔已經有預警，華爾街的股票有問題，雷富禮上任后做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創(chuàng)造新的團隊和文化？？寶潔位于美國辛辛那提市的總部原來11層一直是集團最高層管理者的專署，普通員工是不能進入的，但是他打破了這個觀念，讓五大部門的經理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那么刻板。現(xiàn)在，寶潔已經有一半的新產品是依靠外部聯(lián)盟來開發(fā)的。