時(shí)間管理有哪些致命盲點(diǎn)

　　其他行政事項(xiàng)

　　不要重復(fù)計(jì)算時(shí)間，每一段時(shí)間只計(jì)入一個(gè)工作行為類別。10個(gè)工作日結(jié)束時(shí)，將每一類工作行為所消耗的時(shí)間進(jìn)行匯總。還可以分別計(jì)算每一類工作行為的時(shí)長(zhǎng)占兩周工作總時(shí)間的比例。

　　在卡普蘭教授和其他管理者親自實(shí)踐這一做法后，他們的反應(yīng)基本如出一轍：對(duì)結(jié)果感到驚訝甚至震驚。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，人們都會(huì)很失望地認(rèn)識(shí)到，自己花費(fèi)大量時(shí)間來做的事情，無論是采用哪一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，對(duì)于工作業(yè)績(jī)和企業(yè)成功竟然都是無關(guān)緊要的。

　　不懂拒絕的代價(jià)

　　卡普蘭教授認(rèn)為，思考一下某些時(shí)間被浪費(fèi)的原因，就會(huì)變得非常有意義。領(lǐng)導(dǎo)者的生活往往無章可循，管理者往往只有被動(dòng)應(yīng)對(duì)。比如，有人會(huì)在沒有事先告知的情況下帶著問題闖入你的辦公室，希望你幫忙解決;當(dāng)你看到某種情形讓人擔(dān)憂，盡管不在你的職責(zé)范圍，你還是決定直接介入并開始四處打聽和詢問……總有許多看似令人信服的理由讓你不得不施以援手，而排在首位的事實(shí)就是—被人求助的感覺往往非常良好，你擔(dān)心自己一旦拒絕，人們就可能不再經(jīng)常來找你，自己就會(huì)被人們認(rèn)為是一個(gè)不太重要，或能力低下的人。

　　然而，不會(huì)拒絕別人占用你的時(shí)間是要付出代價(jià)的—它犧牲了組織真正需要你來做的事情。

　　如何支配時(shí)間是一種信號(hào)

　　時(shí)間管理和優(yōu)先事項(xiàng)一旦脫節(jié)，會(huì)產(chǎn)生什么成本呢?最糟糕的后果就是，這就等于是在向人們傳達(dá)信號(hào)：管理者實(shí)際上并不認(rèn)可這些優(yōu)先事項(xiàng)。在組織環(huán)境中，這無疑會(huì)產(chǎn)生致命的不良影響。

　　管理者如何支配自己的時(shí)間，其實(shí)是在向人們傳達(dá)了你所相信的事情。如果你將發(fā)展高端客戶關(guān)系確定為關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)，你就需要通過自己的時(shí)間管理來向人們證明你對(duì)此非常重視。如果你的老板要求你做一些他/她明顯不愿意親自做的事情時(shí)，你對(duì)待這些事情有多認(rèn)真?認(rèn)為企業(yè)又有多重視呢?

　　卡普蘭教授講述了他的經(jīng)驗(yàn)：“我是在一家專業(yè)的服務(wù)公司里成長(zhǎng)起來的。這家公司將吸引、留住和挖掘優(yōu)秀人才作為一項(xiàng)關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)。作為一名后來者，公司資深領(lǐng)導(dǎo)樂于面試應(yīng)聘者和定期參加招聘活動(dòng)的行為給我留下了非常深刻的印象。我從他們以身作則的做法中學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，即招聘和挖掘優(yōu)秀人才是最為重要的事情。當(dāng)后來我成長(zhǎng)為資深管理者時(shí)，總是確保自己的大部分時(shí)間用在對(duì)此的努力上，正是這一點(diǎn)，幫助我們將企業(yè)建設(shè)成為了一家高效經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。我深知，整個(gè)組織上上下下都在密切觀察著你的一舉一動(dòng)，從中尋找出有關(guān)什么才是真正值得重視的明確信號(hào)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你支配自己時(shí)間的方式，往往向人們傳達(dá)了一個(gè)非常強(qiáng)烈的信號(hào)。”

　　依言而行

　　卡普蘭教授講述了另一個(gè)故事。一家快速成長(zhǎng)的工業(yè)品企業(yè)CEO正在努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)，即對(duì)客戶的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及客戶的每一項(xiàng)制造工藝流程形成更加深入的了解。這就意味著該企業(yè)必須提升其銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)知識(shí)水平，為他們提供更多的技術(shù)支持，讓他們成為兼產(chǎn)品和技術(shù)顧問的復(fù)合型人才。

　　然而，這家企業(yè)的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者致力推行這一舉措的承諾深表懷疑。雖然該CEO對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略的重要性發(fā)表了多次講話，但員工對(duì)他的懷疑態(tài)度絲毫沒有改變。在卡普蘭教授的建議下，他對(duì)時(shí)間的使用情況跟蹤記錄了一周，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的時(shí)間竟如此多地花在了行政事務(wù)，以及一條在創(chuàng)業(yè)初期是其核心資產(chǎn)、現(xiàn)在卻嚴(yán)重賠錢的生產(chǎn)線的經(jīng)營(yíng)管理上。

　　這表明該CEO是一個(gè)受情感而非商業(yè)規(guī)則驅(qū)動(dòng)的感性人。經(jīng)過反思后，他開始認(rèn)識(shí)到自己需要以領(lǐng)導(dǎo)者和行為榜樣的身份來嚴(yán)格規(guī)誡和約束自己。于是立即將很多屬于第2列和第3列的行政管理工作委派給他人。他托付一名值得信賴的副手去思考如何處置祖?zhèn)鳂I(yè)務(wù)的問題，甚至可以選擇關(guān)閉。自己增加了大量時(shí)間用于與重要客戶進(jìn)行交談和溝通。這些改變讓他在員工面前樹立了一個(gè)既強(qiáng)大有效，又非常令人鼓舞的榜樣。

　　實(shí)施這些改變后，該CEO發(fā)現(xiàn)公司在了解客戶方面有了很大改善。他的時(shí)間管理方式給年輕的銷售人員帶來了很多啟發(fā)，也有利于推動(dòng)他們實(shí)施新的客戶管理方案。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取進(jìn)一步的行動(dòng)，指導(dǎo)每一位高級(jí)管理人員做時(shí)間分配練習(xí)，確保他們都能夠?qū)崿F(xiàn)自有時(shí)間與主要優(yōu)先事項(xiàng)之間的完美匹配。

　　時(shí)間分配應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)化

　　卡普蘭教授最后提到，由于環(huán)境變化，人們常常會(huì)陷入困境或碰到新的機(jī)會(huì)。在過去的幾十年里，我們就親眼目睹了航空公司、制藥企業(yè)、金融服務(wù)公司、保險(xiǎn)公司、汽車制造商以及眾多的其他行業(yè)被迫應(yīng)對(duì)監(jiān)管環(huán)境的根本性改變、全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的涌現(xiàn)以及消費(fèi)者偏好的改變等等。在這些情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往會(huì)被迫調(diào)整公司愿景，重新確定優(yōu)先事項(xiàng)以及調(diào)整自己的時(shí)間支配方式。總之，這就是商界：要么調(diào)整，要么最終走向失敗。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果要想生存和繁榮發(fā)展，就必須對(duì)自己的時(shí)間支配方式進(jìn)行重新評(píng)估并適時(shí)改變。

　　此處，卡普蘭教授還提醒，時(shí)間的分配應(yīng)當(dāng)連續(xù)進(jìn)行。定期自問一下是否做到這一點(diǎn)是非常重要的。正如你在一定的時(shí)間間隔后會(huì)回過頭來審查某項(xiàng)重大的投資決策一樣，你也需要定期冷靜地對(duì)自己的時(shí)間支配方式進(jìn)行審查。

　　后續(xù)步驟建議

　　1.跟蹤記錄你的時(shí)間支配情況兩周，并將結(jié)果分解成幾個(gè)大類。

　　2.對(duì)比這些分解細(xì)目與你的三到五項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的匹配與否程度，分別列出匹配和不匹配事項(xiàng)。對(duì)于不匹配事項(xiàng)，寫下其中那些時(shí)間分配情況屬于第2列和第3列、能夠由他人執(zhí)行或根本不應(yīng)執(zhí)行的事項(xiàng)。

　　3.制定一個(gè)處理不匹配事項(xiàng)的行動(dòng)計(jì)劃。例如，承諾將那些能夠由他人輕易完成的工作任務(wù)委托出去。對(duì)于某些并不適應(yīng)于關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)間請(qǐng)求，提前下決心說不。

　　4.在幾個(gè)月之后，重復(fù)上述三個(gè)步驟。評(píng)估一下你是否很好地將時(shí)間用在關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)上。

　　5.鼓勵(lì)你的下屬也來采用和實(shí)施同樣的步驟。