從就業(yè)教育走向創(chuàng)業(yè)教育,培養(yǎng)大批具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)能力的高素質(zhì)人才,是推進(jìn)我國高等教育現(xiàn)代化和國際化的必然趨勢,現(xiàn)如今創(chuàng)業(yè)的人有很多。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家準(zhǔn)備的關(guān)于成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事，歡迎大家前來觀看!

　　成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事篇1

　　——許家印 商海里倔強(qiáng)的“舞者”

　　許家印，男，生于河南周口太康縣，一個靠8年積累迅速擁有120億元資產(chǎn)的民營企業(yè)家。他是第一個登上中國內(nèi)地首富“寶座”的河南人。全國勞動模范、中國十大慈善家，2005胡潤百富榜第十一位，2005年福布斯中國慈善榜第三位。廣州恒大集團(tuán)恒大地產(chǎn)董事長。2011年福布斯富豪排名榜中，成為唯一入圍的中國足球老板，他以51億美元排名總榜單第200位，位居大陸富豪榜第七。

　　從車間主任到業(yè)務(wù)員

　　許家印說，他“個人經(jīng)歷很簡單，但過程很艱難”。作為恢復(fù)高考后第二屆大學(xué)生，許家印走了一條大多數(shù)知識分子當(dāng)年所走的路畢業(yè)分配，滿懷抱負(fù)地在一線工作崗位埋頭苦干N年，此后適逢改革開放潮涌，終于按捺不住一顆驛動的心，放棄原有的鐵飯碗，從內(nèi)陸的河南直奔深圳，開始了商海浮沉。

　　在恢復(fù)高考的第二年，年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學(xué)院，學(xué)習(xí)4年鋼鐵專業(yè)，然后被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司，在這里一呆就是10年。

　　“舞鋼是大型國企，我一去就主動申請到了第一線——熱處理車間，當(dāng)時學(xué)鋼鐵的大學(xué)生比較少，所以受到重視，幫忙協(xié)助車間主任，一年后升為車間副主任，再后來做了車間主任。”許家印說自己當(dāng)時是工作狂人，在做車間主任的7年里，他沒有休息過一天，年三十都會跑去車間。

　　1992年初，許家印破例休假了，他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去，投出的簡歷都撞了白板。后來經(jīng)別人提醒才知道原來是簡歷做得太厚了，50頁，根本不會有人去看。于是許就把簡歷改短，

　　從50頁改到了10頁還是沒用，再改，

　　三四次易稿后，只剩了2頁，這時效果也

　　立竿見影——有了5個候選單位。

　　精挑細(xì)選之后，許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店規(guī)模的小企業(yè)，許選擇它的原因很簡單——是覺得這個企業(yè)有前景，最主要的是它有一個好老板。

　　他的新職業(yè)是業(yè)務(wù)員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司里20歲的小女生，都會喊“師傅”。3個月后，許家印做成第一個單子，為公司帶來10萬元的業(yè)務(wù)額，這讓老板對他另眼相看，他也從此不用再東奔西跑，當(dāng)上了辦公室的負(fù)責(zé)人。

　　1993年，這個企業(yè)又注冊了一個貿(mào)易公司，要和舞鋼合作，許家印于是很自然地兼任了這個新公司的老總，不過這個“老總”只是個虛職，公司注冊完以后老板再沒投進(jìn)去分錢，無奈之下，許家印只能東挪西湊借了10萬元，開始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過這次折騰一年，也無起色。

　　珠島花園許家印第一次飛躍

　　1994年，老板本要派許家印去長春分公司做老總，但許家印卻選擇了去廣州——這個當(dāng)時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節(jié)，許家印帶著一個司機(jī)，一個出納，還有兩個員工，總共5個人，從深圳來到廣州，開始了他人生中的第二次創(chuàng)業(yè)。

　　許家印在廣州的第一個落腳點(diǎn)是價廉物美的城中村。城中村里的這間不見陽光的房子，白天是辦公室，晚上就是5人的住處。人生地不熟，再加上辦公環(huán)境實在難登大雅之堂，這家位于城中村的微型小公司，生意自然好不到哪里。

　　不過，幸運(yùn)之神似乎對許家印總能眷顧，每每在他陷入低潮之時，總會有奇跡助他渡過難關(guān)，后來的恒大上市波折、資金困難之時，也屢次出現(xiàn)。

　　當(dāng)時，許家印的5人團(tuán)隊，通過相關(guān)渠道收購了　家公司，取得了一個名為珠島花園的地產(chǎn)項目，這個對許家印乃至恒大開發(fā)、營銷風(fēng)格影響深遠(yuǎn)的項目，可謂許家印創(chuàng)業(yè)路上的第一次飛躍。

　　當(dāng)時廣州樓市盛行的是大戶型之風(fēng)，一棟樓都是三房，只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之，1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小戶型，效果出奇的好，房子全部熱銷，在廣州樓市轟動一時。

　　不過，當(dāng)1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候，許家印選擇了離開。

　　臨走時，許家印向老板提出了自己的觀點(diǎn)一個人的價值，應(yīng)該體現(xiàn)出他的能力水平與貢獻(xiàn)。許家印離開深圳老板的時候，項目通過審計，價值2個多億，也就是說許家印花了2年半的時間，從零開始，為公司創(chuàng)造了2個多億的現(xiàn)金流，而在當(dāng)時，許的工資是每月3000多元。

　　許的個性和價值觀，在他人生第一次跳槽中已經(jīng)略有體現(xiàn)“我這個人要強(qiáng)，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現(xiàn)。舞鋼10年當(dāng)了7年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印說，他的出走與現(xiàn)在70后、80后的頻繁跳槽不同，“他們跳得太多，已經(jīng)沒有了意義”。

　　第—槍要打響

　　1996年，許家印在廣州注冊了恒大地產(chǎn)，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。許家印認(rèn)為“用最少的錢拿更多的地，發(fā)展的時間持續(xù)更長”，所以他把恒大的第一個項目鎖定在海珠區(qū)廣州工業(yè)大道的原廣州農(nóng)藥廠地塊上。

　　現(xiàn)在的工業(yè)大道板塊已是小區(qū)云集，房價過萬，而在當(dāng)時這里還是工廠林立、污染嚴(yán)重、市政配套都滯后的遠(yuǎn)郊區(qū)。不過，即便這個地塊，首期也需500萬元的地價款，恒大最多只能從銀行貸到300萬元，而且一窮二白的恒大還未必拿得到。

　　為了獲得這個項目，許家印又再一次發(fā)揮了他的商務(wù)談判技能，既描繪了個恒太的宏偉藍(lán)圖，也詳細(xì)描述怎么付款方便。憑著三寸不爛之舌，300萬元終于到手，于是許家印立即開發(fā)，并復(fù)制珠島花園的模式——小戶型，薄利多銷，快速回籠資金。

　　1996年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發(fā)售，開盤價定為28D。元/平方米，這個價位對于屬于廣州老城區(qū)的海珠樓盤而言，十分具有誘惑力。當(dāng)天上午首期的323套住宅就全部賣完，一共回款8000多萬元。第二期開發(fā)的時候，有了現(xiàn)金流的恒大開始注重環(huán)境和配套，環(huán)境好了，售價自然也就高了，于是第二期的售價漲到了3500元/平方米。

　　1998年6月23日，在廣州市首次的國有土地使用權(quán)拍賣會上，恒大集團(tuán)以1.34億元的價格一舉投得位于原農(nóng)藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權(quán)，在此之前還進(jìn)行過幾次征地。至此，5次擴(kuò)地，實現(xiàn)了金碧花園占地52萬平方米的發(fā)展目標(biāo)。

　　金碧花園首期銷售額8000多萬元，一下子就徹底解決了恒大現(xiàn)金流的問題。金碧花園的成功是恒大發(fā)展關(guān)鍵的一步。

　　多年后，許家印話當(dāng)年，說金碧花園的實踐讓他明白：無論何時，企業(yè)運(yùn)作最重要的問題都是現(xiàn)金流，尤其是剛起步階段?；蛟S這個信念，是許家印在恒大此后的幾次資金危機(jī)中得以脫身的根基。例如，大刀闊斧降價、敢于引進(jìn)戰(zhàn)略合作者：2006年A股高潮伊始出讓綠景地產(chǎn)，而后又籌劃香港上市，均是此哲學(xué)的繼續(xù)。

　　許家印只想一點(diǎn)：機(jī)會不抓住，過去了就過去了。

　　意識的轉(zhuǎn)變

　　接下來，恒大的運(yùn)轉(zhuǎn)就自然而然轉(zhuǎn)入了高速奔跑階段。當(dāng)時廣州有1600多家房

　　地產(chǎn)公司。而恒大成立的時候，絕大部分公司都是在上世紀(jì)90年代初成立，比恒大要早五六年。恒大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時間，恒大就進(jìn)入了30強(qiáng)的第七位，到了2004年，恒大進(jìn)入中國百強(qiáng)房企前10，并于2004、2005、2006年，連續(xù)3年時間蟬聯(lián)前十強(qiáng)。

　　了解恒大的人都知道，2004年對恒大而言是個分水嶺：在此之前，恒大是以規(guī)模取勝，之后度過資本原始積累的初創(chuàng)階段后，恒大開始走“規(guī)模+品牌”路線。

　　2004年后，恒大逐漸開始從產(chǎn)品上進(jìn)行改革：金碧花園四期設(shè)計完后，他把全體員工拉到現(xiàn)場開會，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創(chuàng)立品牌”的口號。

　　許家印首先動刀的是樣板房，裝修標(biāo)準(zhǔn)從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。

　　許稱之為“意識的轉(zhuǎn)變”，不管是中端還是高端產(chǎn)品，只要樓盤素質(zhì)好，投入產(chǎn)出比就會高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略：恒大在全國中高端產(chǎn)品有恒大城、恒大綠洲、高端產(chǎn)品有恒大華府，旅游地產(chǎn)則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬平方米的土地儲備中，中端產(chǎn)品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。

　　危機(jī)之下應(yīng)變術(shù)

　　當(dāng)然，恒大也無法逃避2008年金融危機(jī)的第一個寒冬。

　　當(dāng)時恒大全國有32個樓盤、906萬平方米在建，加上大規(guī)模拿地，100多億元的缺口對企業(yè)而言影響非常大。

　　地產(chǎn)圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去，有人說最艱難的時候已經(jīng)過去了：有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說：“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎么樣，不好又怎么樣?別人說恒大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。

　　在2007、2008年最難熬的那段時間內(nèi)，許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本，全國幾十個樓盤搞聯(lián)動促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協(xié)議，盡管條件苛刻甚至兇險，但畢竟幫助恒大熬過一個最艱難的地產(chǎn)寒冬。

　　“市場永遠(yuǎn)是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時候，只能便宜賣，我們?nèi)ツ曩u的房，到現(xiàn)在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據(jù)當(dāng)時的市場情況。”

　　而回顧近幾年的發(fā)展史，我們又不難發(fā)現(xiàn)一個新的規(guī)律從2007年開始，恒大對外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè)，而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下，恒大的資金流產(chǎn)生了很微妙的變化，可以說是裂變2006～2007年，恒大引進(jìn)淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東，同時引進(jìn)4億美元，并在當(dāng)年美國的次貸危機(jī)半個月后還發(fā)了5億美元債券。可以說，恒大的發(fā)展關(guān)鍵時期一個是借助于這兩年的資本運(yùn)作，一個是恒大全國規(guī)劃戰(zhàn)略，按部就班地實施，并在2007年顯現(xiàn)效果。也難怪許家印說，目前恒大的優(yōu)勢不在于嚴(yán)格的管理體系，不在于獨(dú)裁，而在于資源整合。

　　當(dāng)下恒大已經(jīng)走到第四個發(fā)展目標(biāo)走向國際，跨越發(fā)展。這個公司從2006年開始用一年半的時間，從一個廣州走向了全國23個城市，而萬科用了10年時間擴(kuò)展了29個城市。

　　成功人士創(chuàng)業(yè)勵志故事篇2

　　——郁亮:游走于理想與現(xiàn)實之間

　　從職業(yè)經(jīng)理人，到地產(chǎn)行業(yè)大佬的蛻變，郁亮用了整整十年的時間。

　　進(jìn)入2011年后，郁亮明顯地變瘦了。與以往那個白白胖胖、不溫不火的郁總判若兩人。伴隨其形象轉(zhuǎn)變的，是郁亮的風(fēng)格。在與媒體記者的對話和交流中，郁亮常常搶白記者的問題，用一種幽默、輕松卻帶有一種壓迫感的方式將問題反拋回去。在化解了問題尖銳性的同時，也為他自己贏得了回旋余地。一種全新的郁亮風(fēng)格誕生，機(jī)智，強(qiáng)勢，卻又不失幽默。

　　郁亮更敢說了，在不同的公開場合，甚至主動調(diào)侃他與王石意見不合的傳聞、劉愛明等高管出走與他有關(guān)的傳聞，毫不回避，主動澄清?？此茻o意提及，實則有意為之，早年擔(dān)任過財務(wù)總經(jīng)理的他，謹(jǐn)慎與沉穩(wěn)仍然掩飾不住。

　　從職業(yè)經(jīng)理人，到地產(chǎn)行業(yè)大佬的蛻變，郁亮用了整整十年的時間。

　　收獲的是自信

　　1965 年12 月，郁亮出生于江蘇蘇州，母親是一位普通工人，父親是一位工程師。也許是出于天賦，郁亮的理科成績非常出色，在他考入北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)系時，其數(shù)學(xué)成績是滿分。大學(xué)時，他最愛讀的書是羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》，而這兩本書似乎構(gòu)成了這個年輕人理想的底色：約翰·克里斯朵夫奮斗的一生讓他極為著迷;而《光榮與夢想》里所描繪的美國斷代史，則讓他收獲了一種自信—一個在紛亂中崛起的時代是成就一個凡人最好的舞臺。

　　此時，中國南部的一個小漁村正響徹一句口號：“時間就是金錢，效率就是生命。”一群夢想家和淘金者試圖將這個名為“深圳”的地方建造為藍(lán)圖上的“理想國”。郁亮在報紙上一次次看到關(guān)于深圳的故事，也看到“深圳該姓資還是姓社”幾近白熱化的論爭，而論爭越激烈，那里越散發(fā)著潘多拉盒子般的魅力。1988 年大學(xué)畢業(yè)后，郁亮做了去深圳的選擇。

　　郁亮說：“我內(nèi)心里一直在追求變化，所以不斷在想，不斷在變。那時我覺得變化就是理想。”

　　兩年后，由于郁亮所在的外貿(mào)公司業(yè)務(wù)萎縮，他向領(lǐng)導(dǎo)提交了一份厚厚的建議書，內(nèi)容是建議公司在內(nèi)地發(fā)展連鎖零售業(yè)務(wù)，但建議書交上去后便石沉大海。他想到了離開。

　　1990 年，經(jīng)身在萬科的同學(xué)推薦，郁亮見到了王石。在其自傳《道路與夢想》中，王石對那次見面曾有過簡短的敘述：90 年代初的萬科人事政策中對北大、清華的學(xué)生不問專業(yè)、來者不拒的做法也引來了一個年輕人。這天，和平路50 號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人。桌子上擺著履歷和一份“商業(yè)連鎖模式”建議書，求職者叫郁亮，北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)專業(yè)畢業(yè)，之前供職深圳外貿(mào)集團(tuán)，見到萬科招聘連鎖業(yè)務(wù)的人才前來應(yīng)聘。

　　此時，王石正雄心勃勃地要將他的公司打造成為多元化、集團(tuán)化的軍團(tuán)，當(dāng)時5100 萬的凈資產(chǎn)、“上市公司”的光環(huán)和十幾種業(yè)務(wù)門類將這家小公司裝點(diǎn)得熠熠生輝。“我覺得他們挺有理想的，”郁亮說，“因此我決定加入。”此外，讓郁亮做出選擇的另一個理由是，自己那份厚厚的建議書，王石不僅看完了，而且還做了詳細(xì)的標(biāo)記。

　　加入萬科后，郁亮的主要工作是證券和投資。1993 年5月28 日，萬科4500 萬B 股掛牌發(fā)行，共募集資金45135 萬港幣，郁亮由此大露頭角。

　　這次B 股發(fā)行，萬科不僅獲得了資本，也獲得了國際投行的質(zhì)疑，他們并不認(rèn)可萬科的多元化，當(dāng)時他們猶如章魚的觸角已經(jīng)伸到了地產(chǎn)、零售、證券、工業(yè)、文化，就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。投行說，你們究竟是干嗎的?我沒法衡量你們的價值。

　　也是在1993 年，位于上海的萬科城市花園開售，而這個靠近機(jī)場、地處偏遠(yuǎn)的項目竟意外獲得海歸的追捧。要知道僅僅一 年前，當(dāng)王石和郁亮來到這兒時，這里還是大片的農(nóng)田，只有稀稀拉拉的耕牛和拖拉機(jī)而已。一個判斷在多次務(wù)虛會上達(dá)成了：中國未來的造城運(yùn)動將給大眾住宅市場無限的想象空間。

　　1994 年的某一天，郁亮來到王石辦公室，直接問他，為什么我還不是副總經(jīng)理?王石回答道，對啊，為什么你還不是?兩年后，做完減法的郁亮得到了副總經(jīng)理的職位。而這種版本的對話曾在1992年一模一樣地出現(xiàn)過，那時郁亮“要”到的職位是部門主管。

　　一千億的歷程

　　2000 年，郁亮全面負(fù)責(zé)公司后，擺在他面前的是一個巨大的機(jī)會。而在他接過權(quán)柄的那一刻，他的“導(dǎo)師”王石并沒有任何特別的交代，連一次長談都沒有。在一次采訪中，王石對郁亮的評價只有兩個詞：“踏實”、“細(xì)膩”。在他看來，這應(yīng)該是一名優(yōu)秀的經(jīng)理人必備的美德。但如果你覺得這兩個詞還欠缺一點(diǎn)殺傷力的話，那就錯了。軍人出身的他，還送給郁亮一個評價—重劍無鋒。

　　就職之后，郁亮開始了“海盜計劃”，著手從中海地產(chǎn)挖人;另外，他又主持發(fā)行可轉(zhuǎn)債，募集資金。這完全可以視為這個身高只有一米七一 的人儲備性的發(fā)力。當(dāng)年，萬科地產(chǎn)收入達(dá)到24 億，但那時的他已經(jīng)在想要用5 年的時間做到100 億了。

　　2003 年，在深圳云海山莊舉行的一次高層務(wù)虛會上，有小組在討論時設(shè)定銷售過千億的十年發(fā)展計劃，當(dāng)時王石跳起來，說道：“你們年輕人不要浮夸!”當(dāng)時的萬科正受到順馳強(qiáng)力的挑戰(zhàn)，王石認(rèn)為千億目標(biāo)是年輕人在壓力下的一種不理智，他說，順馳沒那么重要。而郁亮則覺得這跟順馳沒關(guān)系，是市場給了我們這個機(jī)會。

　　王石最終相信了這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的愿景。但毫無疑問，接下來郁亮必須要將萬科淬煉為在管理和運(yùn)作上達(dá)到世界一流的公司。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式提出要用10 年做到千億，而當(dāng)年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。

　　2010 年，一千億目標(biāo)提前4 年實現(xiàn)了。那一天，郁亮給每位員工發(fā)了一封通知郵件，語氣平靜，并無特別興奮。他只是在郵件發(fā)出的那一刻，才在內(nèi)心中做了一次小小的慶祝。如果真有什么特別之舉的話，恐怕就是幾天后送給每位員工的紀(jì)念幣了，其正面鐫刻了1000 億的數(shù)字，背面則是珠穆朗瑪峰，因為那年，王石又一次登上了那里。

　　郁亮鐘愛德魯克的一句話：“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的故事發(fā)生。”在郁亮的履歷里，這個在內(nèi)心喜好平靜的人并不愿意用“大喜大悲”來標(biāo)注人生的某個時刻。作為經(jīng)理人，他將按部就班、順理成章視為一種職責(zé)。“一切都在我們設(shè)想的軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)結(jié)果到來時，你怎么會有特別的感受呢?這又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的話，那只能說明我們在管理上還有漏洞。”

　　這個仿佛用工業(yè)刻度來要求自己的人生未免有點(diǎn)機(jī)械化，但這并非郁亮的臉譜，而事實上，他一直在心中抵制外界送給他的任何標(biāo)簽。他不喜歡自己的人生以及成功被一種簡單的方式總結(jié)(他自己都沒有總結(jié)過)。如果說曾有一段時間，他每年都會送給自己一塊價值不菲的名表來“獎賞”自己的話，那么在3 年前，他突然頓悟，用這種方式來證明自己未免有點(diǎn)兒淺薄了。他找到了一種更加有趣的方式來驗證自己的身體和意志——減肥。

　　2008 年，郁亮突然萌生了一個令人費(fèi)解的念頭，要用兩年的時間將體重從75 公斤減到他加入萬科時的64 公斤，并將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。

　　理想主義的恣意人生

　　14年前，46歲的王石，開始人生第一次登雪山。對于王石而言，每一次登山，都是一次在紅塵世界里永遠(yuǎn)無法獲得的心靈之旅。13年后，45歲的郁亮首次踏上了雪山之巔。對于郁亮而言，日后即將踏上的雪山，亦是一次次挑戰(zhàn)自我的旅途。

　　當(dāng)年王石穿上粉紅衣服與董潔同登時尚雜志封面，2011年，郁亮一襲粉紅襯衫招來眾多驚艷目光。

　　萬科真是一家奇特的企業(yè)，或者說萬科總裁總有恣意人生。

　　如果要亮出郁亮的行程安排，那簡直會羨慕死那些正忙于商海沉浮而無暇分身的企業(yè)老總。

　　5月6日，正站在啟孜峰6206米山頂上;

　　5月，參加珠海站自行車比賽;

　　6月，參加順義站自行車比賽;

　　7月，考察慕士塔格峰;

　　9月3日，登上海拔5276米的四姑娘二峰頂……

　　可是，萬科并沒有因為總裁郁亮奔波自行車、馬拉松、登山等賽事而裹步不前，相反，在過去的三個季度，萬科業(yè)績表現(xiàn)斐然，以總銷售額970.8億元、總銷售面積841.2萬平方米占據(jù)了行業(yè)頭把交椅。

　　10年前，當(dāng)王石把“萬科之舵”交到郁亮手中時，這個35歲的年輕人足足用了三年時間來適應(yīng)總經(jīng)理這個新角色。

　　10年后的今天，郁亮與王石的相似之處越來越多。進(jìn)入2011年，郁亮體重減少了7公斤，原來微胖的臉龐有了棱角，體態(tài)變得更加干練和結(jié)實;除了經(jīng)常騎自行車鍛煉身體外，郁亮也開始登雪山了。更為重要的是，在萬科的發(fā)展戰(zhàn)略上，郁亮也與王石保持著一致。“我跟主席(王石)很多意見是一致的。”郁亮經(jīng)常強(qiáng)調(diào)。

　　就個體而言，郁亮與王石有著很大的差別。郁亮比王石小14歲，不同的時代烙印，不同的教育背景，不同的人生經(jīng)歷，甚至王石的火暴和硬朗，與郁亮的細(xì)膩和踏實皆形成了性格上的反差。但當(dāng)年王石把郁亮推到總經(jīng)理位置時，無疑相信郁亮能夠延續(xù)他的夢想。

　　有人把王石看做是萬科的“精神領(lǐng)袖”，郁亮也表示“主席(王石)的話要從精神層面去理解”。但從某個角度看，王石與郁亮更像是一對搭檔，維系兩個人的是信任。王石說過：我最高興的時候，就是我的某一個意見最后被證明是錯的，而他們(郁亮及管理層)是對的?？峙逻@也是王石放心地海外游學(xué)的原因之一。

　　2010年，一千億目標(biāo)的完成，標(biāo)志著郁亮駕駛的“萬科”這艘巨艦有了突破性的發(fā)展。然而在萬科突破千億銷售額之后的2個多月里，郁亮對外界說的最多的一句話就是：“忘記規(guī)模和數(shù)字吧!”

　　有時，郁亮不得不從理想中走回現(xiàn)實。而現(xiàn)在最現(xiàn)實的問題是：千億元之后，萬科的“上半場”已經(jīng)完美落幕，作為全球最大住宅公司的總裁，45歲的郁亮將把萬科帶向何方?萬科的“下半場”，“高潮”又在哪里?

　　顯然，找到理想與現(xiàn)實之間的平衡點(diǎn)，是郁亮將要面對的最大考驗

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