啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析

　　啤酒營銷案例(三)百威啤酒

　　如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化教育，甚至告訴你，是一個擁有什么性格特性的人物角色……你相信嗎?

　　不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個商業(yè)邏輯的典型示范者。

　　百威啤酒中國總裁程業(yè)仁說，百威在國內(nèi)高檔啤酒市場的占有率已超過50%，“雖然百威啤酒現(xiàn)在的產(chǎn)量排名據(jù)估計可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。

　　談到百威啤酒的戰(zhàn)績，人們似乎總是要把其原因歸結(jié)到廣告上面，認(rèn)為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統(tǒng)。

　　營銷費用投向哪里?

　　打開Budweiser.com紅黑色調(diào)的網(wǎng)站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關(guān)于“娛樂”、“音樂”和“運(yùn)動”的分類目錄。網(wǎng)友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團(tuán)演出的場次、樂團(tuán)簡介，還有音樂專輯的發(fā)行……

　　作為惟一一家在網(wǎng)站上將音樂及體育運(yùn)動做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界杯到F1賽車，從英超聯(lián)賽到奧運(yùn)會，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經(jīng)將自己在中國的年度市場攻勢主題轉(zhuǎn)向體育和音樂的雙向發(fā)展。

　　當(dāng)然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數(shù)億元人民幣的營銷投入開始悄然轉(zhuǎn)變方向。“我們從去年的消費者調(diào)查中，證實音樂會和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費者，特別是南方城市的消費者，因此我們著手進(jìn)行切換市場攻勢的重點。”百威啤酒中國區(qū)掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁表示。

　　百威一直是中國啤酒業(yè)營銷費用投入最多的公司，然而這些營銷費用如何使用才更有效率呢?程業(yè)仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業(yè)制訂計劃的流程，可以給這個問題找到精確的答案。

　　計劃性，是程業(yè)仁總在談?wù)摰囊粋€詞，百威崇尚根據(jù)現(xiàn)實情況制定相應(yīng)的市場計劃。“人力和運(yùn)力比較容易做，但市場投入就比較難做，就要求做得更細(xì)了。”程業(yè)仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎?

　　“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方臺?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競爭對手在媒體投放的力度如何，我相信每個公司對市場有不同的看法，對市場投入有不同的方式，但需要注意一個方法論，方法一定要夠細(xì)。因為只有這樣，才能把整個決策過程做得很透。”

　　程業(yè)仁相信，制定計劃的流程一直是百威的核心優(yōu)勢，每一次電視廣告也好，音樂會促銷也好，各種市場活動都要能體現(xiàn)這種核心優(yōu)勢。

　　100%以量定產(chǎn)的調(diào)研

　　與低檔啤酒通過做出規(guī)模來壓低成本，然后在當(dāng)?shù)亟⑵【茝S，依靠價格把市場拿下來不同，高檔啤酒的整個思維方式和做法是完全另外一個世界。

　　在百威，市場調(diào)研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場計劃的原點。

　　百威(中國)市場部人員有十幾個，專職調(diào)研的有兩名員工，但這兩名調(diào)研人員還要負(fù)責(zé)中國與安海斯-布希公司美國一個龐大調(diào)研隊伍的協(xié)調(diào)工作。

　　“我們100%是以量定產(chǎn)，因此百威每年需要做的市場調(diào)查太多了，調(diào)研費用在我們市場費用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的。”程業(yè)仁說。

　　一般來說，百威把自己調(diào)研的數(shù)據(jù)采集工作外包給專業(yè)的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)去進(jìn)行，而利用自身所擁有的研究隊伍來進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理和分析工作。程業(yè)仁提到開展調(diào)研最應(yīng)注意的兩方面問題。其一在開展大規(guī)模調(diào)研的時候，要根據(jù)產(chǎn)品的特性，確保采用一種最有效的方法;其二在做快速消費品行業(yè)流行的焦點顧客訪談中，里面做主持的人非常重要。

　　“這個人不好，整個研究的方向可能都會被誤導(dǎo)。這就牽涉到很多以前的經(jīng)驗，牽涉到調(diào)查調(diào)研的方法。”程業(yè)仁說。他往往要求百威的市場人員和區(qū)域業(yè)務(wù)主管參加調(diào)研的過程，有時甚至親自作為調(diào)研對象參加到焦點顧客訪談中去，感受調(diào)研場景和主持人是否能夠真正帶來真實的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對市場有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)。

　　程業(yè)仁不贊成企業(yè)直接使用中介機(jī)構(gòu)的分析報告，因為前提是他假定百威員工更熟悉某些數(shù)據(jù)對啤酒這個特定的市場到底意味著什么，“這樣自己公司員工的素質(zhì)就很重要，如果他對市場不是很了解，不全面的話，看這個東西很容易被誤導(dǎo)。你怎樣把數(shù)據(jù)變成信息，怎樣把信息變成知識，這方面除了一個系統(tǒng)，公司每一個層級人員的素質(zhì)都很重要。”程業(yè)仁談到自己的經(jīng)驗。

　　很顯然，在啤酒這么一個競爭殘酷的行業(yè)，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術(shù)的力量，他們必須建立一個覆蓋全國的銷售智能系統(tǒng)。

　　誰在品嘗百威的啤酒?

　　其實，在1997年以前，啤酒行業(yè)在利用信息技術(shù)方面一直落后于其他行業(yè)。經(jīng)銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規(guī)工作，手中是一大堆發(fā)票和訂單，然后晚上他們還得加班將這些數(shù)據(jù)輸入電腦，最后打電話給釀酒商下最后的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數(shù)據(jù)到了每個月底進(jìn)行匯總，然后再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現(xiàn)在的市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。

　　但到了1997年，百威首先打破了這一常規(guī)，新上任的公司董事長(百威公司創(chuàng)始人的孫子)奧古斯特發(fā)誓要將百威轉(zhuǎn)變成挖掘消費者型態(tài)和特性的行業(yè)領(lǐng)頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數(shù)釀酒商們利用網(wǎng)絡(luò)試探市場信息的辦法。

　　百威開始修改和手下的經(jīng)銷商們的合同，將經(jīng)銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責(zé)任清清楚楚地寫進(jìn)經(jīng)銷合同，要求所有經(jīng)銷商提供關(guān)于手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。

　　最初，經(jīng)銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，后來由于很多人都使用Excel表格來傳遞數(shù)據(jù)，隨著時間的推移，已經(jīng)很難管理，百威公司于是和一家軟件公司合作，自己研制了一個軟件，將經(jīng)銷商們的數(shù)據(jù)收集工作統(tǒng)一化，也簡化了他們的整合數(shù)據(jù)工作。公司和他的經(jīng)銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發(fā)商和零售店的數(shù)據(jù)收集產(chǎn)生了雙贏的效果。

　　比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經(jīng)銷商們就可能已經(jīng)記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機(jī)會在街頭買到更便宜的百威;至于你購買的啤酒是在哪里釀造的，他們更是了如指掌。

　　百威就是這樣利用這些精細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息隨時調(diào)整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現(xiàn)今啤酒市場極為細(xì)分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應(yīng)，創(chuàng)造出極大的競爭優(yōu)勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機(jī)。

　　當(dāng)然，世界其他各大啤酒生產(chǎn)商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐后地收集競爭者的情況和數(shù)據(jù)。但是正如美國啤酒業(yè)雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業(yè)中，百威無疑是聰明的，因為它能從數(shù)據(jù)中發(fā)掘出金子，知道怎么有效地利用這些數(shù)據(jù)來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的。”

　　的確，最困難的、更重要的是分析和利用數(shù)據(jù)，而百威做到了。

　　掌控終端的藝術(shù)

　　1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，并開始生產(chǎn)百威啤酒。這個生產(chǎn)基地當(dāng)時的年產(chǎn)量為7萬噸，經(jīng)過四次產(chǎn)能擴(kuò)張，百威的生產(chǎn)規(guī)模如今已經(jīng)擴(kuò)大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資額已超過14億美元。

　　然而，“投資和產(chǎn)能只是一個表面數(shù)字，自己原有的也好，購買來的也好，產(chǎn)能只有在市場上被真正消化掉才有意義。”程業(yè)仁認(rèn)為。

　　那么如何知道市場上需要百威啤酒的這個“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場信息的觸手。百威將全國主要市場劃分為華北、華東、華中、華南四個大的區(qū)域，四個區(qū)域的百威啤酒的銷售撥給約100余家批發(fā)商經(jīng)營，而這100余家批發(fā)商又直接將貨發(fā)給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區(qū)的40多家銷售分公司和代表處對包括批發(fā)商和代理商的渠道體系提供支持作用。

　　事實上在中國，早在2002年百威就已經(jīng)為市場渠道里的100多家批發(fā)商配上了銷售管理系統(tǒng)，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發(fā)商手里的取貨情況。“我們現(xiàn)在可以掌握每一個零售點，每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區(qū)的某一家小南國餐廳，它今天進(jìn)了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調(diào)出來。”程業(yè)仁說。

　　而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨樹一幟，一方面通過各地經(jīng)銷商實施產(chǎn)品分銷，而分銷的下級渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強(qiáng)有力的銷售隊伍直接參與分銷商與各區(qū)域零售終端之間的管理，如對各連鎖終端的產(chǎn)品擺放進(jìn)行管理、舉辦相關(guān)的推廣促銷活動、了解銷售狀況并及時通知經(jīng)銷商補(bǔ)貨等等。換句話說，百威的銷售團(tuán)隊成為了經(jīng)銷商的下級分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對市場進(jìn)行掌控。

　　“但其中有個關(guān)鍵點，就是要考慮到集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。”程業(yè)仁強(qiáng)調(diào)。

　　所謂集權(quán)，就是由百威公司制訂統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略基調(diào)，如具體采用何種形式的促銷活動方式、廣告內(nèi)容如何等等。而分權(quán)的意思是指，營銷在各個區(qū)域市場投入力度如何，由批發(fā)商根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況建議，采用自下而上的形式來完成預(yù)算制訂。

　　“比如我們規(guī)定了音樂會的形式為主要活動促銷方式，各地批發(fā)商就可在此范圍內(nèi)申請開展此活動并提交預(yù)算，由總部檢視其合理性并給予批準(zhǔn)。這就克服了以往預(yù)算分配制固有的問題。”程業(yè)仁說。

　　相對扁平的渠道結(jié)構(gòu)、完善的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，為百威制訂和執(zhí)行各種市場計劃構(gòu)造了一個良好的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　點評

　　數(shù)據(jù)庫營銷的雙刃劍

　　和國內(nèi)的啤酒企業(yè)相比，百威的營銷和管理無疑是精細(xì)化的，生產(chǎn)要以量定產(chǎn)，廣告投放要量化分析和計算，消費者消費形態(tài)研究更是不遺余力地做市場調(diào)查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統(tǒng)可以隨時隨地的掌握終端的銷售數(shù)據(jù)。由于掌握了這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和資訊，百威可以比其他的啤酒企業(yè)更精準(zhǔn)的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。

　　顯然百威的營銷管理決策系統(tǒng)是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，他們的每一個決策都需要大量的數(shù)據(jù)來論證和支持，這也是很多跨國企業(yè)通用的決策模式。在一個成熟穩(wěn)定的市場中，系統(tǒng)科學(xué)的數(shù)據(jù)確實可以規(guī)避很多風(fēng)險，幫助企業(yè)做到科學(xué)決策，這也正是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。

　　但是在中國市場上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。中國的市場發(fā)育不成熟，但卻充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要想快速發(fā)展就需要抓住一些特殊的機(jī)遇，跳躍式的發(fā)展。但是跨國企業(yè)的決策方式卻讓他們喪失了很多機(jī)遇，他們的員工想的更多的是不犯錯誤，而不是做得更好，他們的決策者更習(xí)慣于用數(shù)據(jù)說話。但是數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)代表過去，對于未來將要發(fā)生的事情卻無法用數(shù)據(jù)來分析和預(yù)測。

　　所以當(dāng)重大的營銷機(jī)遇到來時，我們看到的是更多的本土企業(yè)沖在前面，而跨國企業(yè)卻難見蹤影。這個時候，跨國企業(yè)的員工往往會告訴你，我們的營銷計劃已經(jīng)完成，沒有額外的費用支持。相比之下，國內(nèi)的企業(yè)雖然普遍管理經(jīng)營相對粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統(tǒng)卻可以幫助企業(yè)可以快速抓住機(jī)遇.

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