并購的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購活動是在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購過程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的對企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個部分權(quán)利主體則通過付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。產(chǎn)生并購行為最基本的動機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。分析一些并購成功的案例，學(xué)習(xí)他們得到可借鑒之處，并加以運(yùn)用。

　　一、吉利并購成功案例分析

　　看吉利如何“蛇吞象”

　　當(dāng)來到沃爾沃比利時根特工廠參觀時，沃爾沃公關(guān)經(jīng)理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國工廠，歡迎回家!”

　　近日，因2010年高調(diào)收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關(guān)注—掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落?？畤@之余，人們不禁想起2010年中國汽車行業(yè)另一起海外并購案——吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當(dāng)日的步履艱難到今時的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利用心經(jīng)營了一場“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，在中國海外并購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。

　　縱觀國內(nèi)外，企業(yè)意圖通過并購的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的企業(yè)不在少數(shù)，跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)甚至是跨國的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企業(yè)書寫著一個個“鐵血并購”的教訓(xùn)。跨國并購更是難以擺脫“70%失敗”的魔咒。在這個魔咒下，中國汽車行業(yè)的小個子吉利是如何成功逆襲的呢?

　　“成功的并購”如何煉成

　　深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購，企業(yè)要考慮的第一個問題就是“我為什么要實(shí)施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。對于這個問題，吉利早在并購沃爾沃的前8年就給出了答案。

　　2001年，掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉。次年，李書福萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢想。2004年，李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想，陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品，逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車。2007年5月，吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢。

　　沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價(jià)值就是安全和環(huán)保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng)，優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高聲譽(yù)，而且一度成為美國進(jìn)口最多的汽車品牌。從這個角度上說，吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合，如果實(shí)施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。

　　基于這一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于2007年開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。

　　量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實(shí)施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來就是并購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利的資產(chǎn)總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實(shí)不小，但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、富有責(zé)任心，還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。以零部件生產(chǎn)起家的吉利進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進(jìn)入中國500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。2002年到2010年，吉利對沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無論對汽車行業(yè)，還是對沃爾沃、對福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。

　　首先，“天時”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購后，經(jīng)營狀況很不理想。2008年金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)：2008年銷量僅約36萬輛，比上年降幅達(dá)20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。2009年，沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)?？梢?，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時，福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無法彌補(bǔ)的、日漸增長的巨額經(jīng)營性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購以機(jī)會。

　　其次，業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)。兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營銷網(wǎng)絡(luò)，而對于處于擴(kuò)張期善于創(chuàng)新的吉利來說，這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場疲軟，是沃爾沃虧損的痛點(diǎn)，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國汽車市場。2009年，全球豪華車市場大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。其中，沃爾沃2009年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快，對豪華車需求將繼續(xù)增大，中國市場潛力無窮。

　　再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競爭對手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資而退出了競標(biāo)。吉利為這次并購，建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，注冊資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半，再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國內(nèi)銀行的貸款安排，并購資金問題順利解決。

　　最后，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。

　　天衣無縫的并購計(jì)劃。衡量完資源訴求，接下來就得談?wù)?ldquo;誠意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準(zhǔn)備。

　　并購前，吉利對沃爾沃進(jìn)行了長達(dá)8年的研究，一切細(xì)節(jié)盡了然于心。同時，吉利主動創(chuàng)造時機(jī)接觸沃爾沃。2008年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強(qiáng)調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。

　　但吉利實(shí)打?qū)嵉孛α似饋?。李書福回國后就開始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)前三名之一英國BP的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級顧問;原菲亞特集團(tuán)動力科技中國區(qū)總裁沈暉;國際并購專家、長期在英國BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購項(xiàng)目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目、財(cái)務(wù)咨詢，包括成本節(jié)約計(jì)劃和分離運(yùn)營分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項(xiàng)目對賣方的總體協(xié)調(diào)，并對沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。

　　高配的團(tuán)隊(duì)表明了吉利的決心和誠意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團(tuán)隊(duì)與福特高層進(jìn)行了接洽。吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

　　2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會議，2次現(xiàn)場考察，3次管理層陳述，吉利收購團(tuán)隊(duì)開始真正了解沃爾沃狀況。針對福特起草的2000多頁的合同，進(jìn)行了1.5萬處的修改標(biāo)注。

　　這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計(jì)劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃。“機(jī)會垂青于最有準(zhǔn)備的人。”吉利成功并購沃爾沃，在準(zhǔn)備上他們做到了。

　　創(chuàng)新冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他因素來自后天努力，那還有一項(xiàng)“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說過這樣一段話，堪稱經(jīng)典：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時首任軍事首長的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)靈魂永在!”

　　一支部隊(duì)是這樣，一個企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。

　　從10年前進(jìn)入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價(jià)一下子拉到三四萬元，到制造國內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”。2002年，剛拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利就敢于夢想并購沃爾沃這個老牌國際大公司。也許就是這種特質(zhì)，這種個人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。

　　“并購的成功”并非偶然

　　2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個多月后，吉利完成對沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購，實(shí)現(xiàn)了“成功的并購”。

　　“成功的并購”不等于“并購的成功”。“成功的并購”，是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手。而對于“并購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步。能左右并購成功與否的，恰恰是并購后的那些事兒。

　　衡量并購成功與否，短期內(nèi)看企業(yè)盈利，長遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購沃爾沃實(shí)現(xiàn)了從“成功的并購”到“并購的成功”，緣于沃爾沃在并購后擺脫了原來的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤達(dá)3.2億美元，2011年全球銷量達(dá)到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家經(jīng)濟(jì)停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業(yè)崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購至今，沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。2014年前4個月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長30%。

　　并購前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?

　　并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營養(yǎng)”還是帶來一場“疾病”，極大地考驗(yàn)著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和獨(dú)到的并購后整合策略，不但實(shí)現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。

　　戰(zhàn)略獨(dú)到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長提出了非常獨(dú)到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個品牌獨(dú)自運(yùn)營、獨(dú)立發(fā)展，并不是并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端技術(shù)和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關(guān)系好比兄弟，而不是父子。”同時，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。

　　人力資源整合有道。在獨(dú)立運(yùn)營的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會和專業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。原來吉利的管理團(tuán)隊(duì)，只有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其余全部是外部聘請的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任CEO、德國重卡公司MAN的前任CEO、國際航運(yùn)巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高級副總裁等。此外，管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨(dú)立性和高效的運(yùn)營管理。

　　同時，吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書。第一，“惜才、聚才”。并購之初，李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對并購成功功不可沒，這里面既有李書福的個人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購成功后，原并購團(tuán)隊(duì)的功臣無一人進(jìn)入沃爾沃董事會，繼續(xù)在原來的崗位為續(xù)寫“吉利并購史”貢獻(xiàn)。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價(jià)中心”，對于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評估，根據(jù)性格特點(diǎn)量能適用，同時注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎(chǔ)的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。

　　文化整合有方。并購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70%的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對跨國并購是多么重要。吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購的成功，在文化整合方面可圈可點(diǎn)。吉利深刻認(rèn)識到文化融合對并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)，倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。

　　為了促進(jìn)雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，選取富有親和力、工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任，沒有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。

　　品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗(yàn)有口皆碑?；谶@樣的基礎(chǔ)，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上運(yùn)營好沃爾沃品牌。 “安全、環(huán)保”是百年沃爾沃的品牌核心價(jià)值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅(jiān)信隨著中國汽車消費(fèi)者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)保”理念定會贏得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費(fèi)特點(diǎn)，在原來基礎(chǔ)上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價(jià)值基礎(chǔ)，與時俱進(jìn)，基本實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

　　戰(zhàn)略設(shè)計(jì)清晰。2011年，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯(lián)系，不是吉利收購的功勞而是“時候到了”。他認(rèn)為，沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不無關(guān)系。選擇后危機(jī)時代，市場復(fù)蘇時收購是第一步棋，并購后進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)組合上打造國產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合，主打中國巨大的消費(fèi)市場;在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動機(jī)制造基地，推進(jìn)國產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強(qiáng)化市場營銷和成本控制，把中國的低成本優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結(jié)合中國更加重視環(huán)保理念的趨勢，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢。專門為中國市場打造的沃爾沃S60L長軸距版轎車已經(jīng)在成都工廠下線后發(fā)售，銷量漲勢迅速。

　　利用資源，經(jīng)營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優(yōu)勢，在華加大零部件等各方面采購，讓中國的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)來降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步，覆蓋面從競爭激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)模合理一點(diǎn)、品質(zhì)高一點(diǎn)、成本再低一點(diǎn)，創(chuàng)造新的增長點(diǎn)。

　　同時，沃爾沃大力推進(jìn)外形設(shè)計(jì)風(fēng)格和技術(shù)上的進(jìn)步。沃爾沃正在適應(yīng)90后消費(fèi)者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的CarPlay操作系統(tǒng)并改進(jìn)外觀設(shè)計(jì)，通過嶄新外觀設(shè)計(jì)和前衛(wèi)的車載信息娛樂導(dǎo)航系統(tǒng)來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動力、插電式混合動力和自動駕駛等領(lǐng)域的技術(shù)突破進(jìn)入新階段。

　　今天的吉利依然在為并購沃爾沃后的經(jīng)營而努力，我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購的“神話”。

　　二、tcl集團(tuán)并購成功案例分析

　　中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進(jìn)入了一個新的階段。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議(unctad)數(shù)據(jù)顯示，1988～2003年我國企業(yè)累計(jì)跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達(dá)16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了tcl集團(tuán)的跨國并購案例，以期對我國現(xiàn)階段的跨國并購現(xiàn)狀有一個認(rèn)識。

　　(一)tcl收購德國施耐德公司。2002年9月，tcl集團(tuán)以820萬歐元并購了德國施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協(xié)議租用位于tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

　　此次并購幫助tcl獲得高達(dá)41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。同時施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，也將有助于tcl進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場的業(yè)務(wù)。

　　(二)tcl與法國湯姆遜合并重組。2003年11月tcl集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和dvd資產(chǎn)，設(shè)立一個合資公司tte，tcl集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

　　tte公司成立后，一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時可以節(jié)約tcl進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了tcl購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)tcl集團(tuán)披露的2005年上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的tte公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績。

　　(三)tcl牽手阿爾卡特。2004年10月9日，tcl董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。