華為成功案例分析_華為營銷案例分析(2)
華為成功案例分析_華為營銷案例分析
華為成功案例分析篇3
短短5年，華為手機已成為新領軍，國產(chǎn)第一
2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍
且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍
2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業(yè)是小米，憑借多年的IT行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業(yè)先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉型;
第二個突破，用華為P6(Ascend P6)成功打開中端市場，并一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位于中低端形象的距離;
第三個突破，用華為Mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機行業(yè)都是領先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經(jīng)接近小米手機總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……
短短5年，華為手機也從國內(nèi)10名開外走到了國產(chǎn)第一，這個過程中它是如何一步步做到的?它究竟做對了什么?
以下是對華為如何成為國產(chǎn)手機第一的詳細分析：
華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。
這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學習的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變
華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。
在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機業(yè)務 必須完成一個艱難轉型
——從B2B模式轉向B2C，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于B2B領域，而做手機屬于B2C領域，這是兩種不同的業(yè)務模式，相對應，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉向B2C也是一個大的轉型，如同一些企業(yè)習慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機從B2B業(yè)務(運營商業(yè)務能力)實現(xiàn)掌握B2C(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!
這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關鍵事件很重要
一是業(yè)務分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手
在華為手機發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要
1)內(nèi)部業(yè)務分拆，成了戰(zhàn)略重點
華為手機過去在通信運營商領域的業(yè)務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業(yè)務一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業(yè)務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務和終端消費者業(yè)務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進攻的方向。
2)選了一個優(yōu)秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇
在華為手機分拆成獨立業(yè)務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(Single RAN)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機業(yè)務后，也對以往的戰(zhàn)略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰(zhàn)略”轉為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學習能力和狼性進取精神
華為人成功完成從B2B(運營商)到B2C(大眾消費者)的轉型
華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務B2B模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產(chǎn)品和服務，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業(yè)務，屬于B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進入行業(yè)頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
華為手機崛起、稱霸兩個階段 從學習到開創(chuàng)自己的引領時代
華為手機分兩個階段，
實現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!
第一階段 學習小米的營銷推廣
——完成從B2B到B2C的營銷推廣模式轉型
2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認同!
2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進行了復制。
1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價798，而當小米出了699元的紅米1S后，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復制
客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。
這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往B2B運作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。
而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質，華為的榮耀4X也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等SNS媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。
第二階段 華為開始創(chuàng)新自己的特色
——用華為產(chǎn)品技術驅動模式矯正手機行業(yè)
成為中國手機新的標準、標桿
如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術驅動模式矯正手機行業(yè)，此時，華為多年積累的技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。
商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團隊、企業(yè)文化”的綜合實力的競爭。
相對而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領導者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領軍企業(yè)誕生了!
首先，華為手機在產(chǎn)品線 成功實現(xiàn)了突破
——成功打開中端、中高端市場
與小米之間，開始大幅拉開差距
華為最初與國內(nèi)其它對手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過P系列和Mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!
這個過程中，通過產(chǎn)品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，P6打開中端市場、Mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學些!
2013年，華為手機通過P6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，P6的銷售達到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。
P6的成功，對華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米PK中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為P7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!
接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅Mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!
同樣，Mate7的成功，對于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!
P系列和Mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了破局，實質上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個，空間也多了兩個。
而此后2015年、2016年P8、P9、Mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功回避線上、線下互博
——獨立電商品牌 回避線上線下問題 用子品牌攻打小米
線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。
實際上，這兩個渠道還是有區(qū)別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。
同時，而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級榮耀V8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對手中，小米已經(jīng)不再是對手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。
同時，華為的中端、中高端產(chǎn)品P系列、Mate系列側重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學習和借鑒。
再次，構建品牌陣列
——實現(xiàn)低、中、高多層次消費者的覆蓋
正如成熟行業(yè)的領軍企業(yè)，往往是多個產(chǎn)品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現(xiàn)多層次消費者的覆蓋。
華為在國產(chǎn)手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對標互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌PK，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。
最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢開始發(fā)力
——構建領先的科技形象，占領行業(yè)制高點
在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業(yè)務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優(yōu)勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!
而當華為手機業(yè)務高歌猛進時，任正非再次消費者業(yè)務部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質、高價值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點未來不會變”。
從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的P8、榮耀7、榮耀7i、Mate8,再到2016年的榮耀V8、P9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內(nèi)在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!
這一切既是華為人長期的技術沉淀積累，也是他們持之以恒的技術創(chuàng)新追求的結果!
如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業(yè)的核心競爭力很快就會失去光芒”
而這一系列的成功也構建起了華為領先的科技形象，占領行業(yè)制高點，成為國產(chǎn)機代表、國產(chǎn)手機產(chǎn)品的引領者!
值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)
同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!
而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現(xiàn)了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!
狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產(chǎn)手機的新旗幟!
產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產(chǎn)品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業(yè)新的領軍旗幟!
華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認真學習和思索!
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2.華為成功案例