煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文

　　煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文，希望大家喜歡!

　　煤炭企業(yè)營銷渠道研究論文篇一

　　《煤炭企業(yè)營銷渠道研究》

　　摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國市場已經(jīng)從早期的賣方市場進(jìn)入買方市場,產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯,已不再是消費者購買產(chǎn)品時的主要參考因素。消費者更為關(guān)注商品的信譽、便捷度及增值服務(wù)等?？梢娬莆找?guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道,是贏得了市場的必備之利器。因此,營銷渠道的管理對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,降低企業(yè)運營成本,推動企業(yè)改革,提高企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠(yuǎn)的意義。本文總結(jié)了煤炭市場的特殊性和煤炭企業(yè)所面臨的市場銷售問題，并提出了煤炭企業(yè)如何建設(shè)銷售渠道的一體化建議。

　　關(guān)鍵詞：煤炭產(chǎn)品;銷售渠道;市場

　　1營銷渠道內(nèi)涵

　　關(guān)于營銷渠道的內(nèi)涵,有多種描述:市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普?科特勒指出:“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時,取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人;美國市場營銷協(xié)會認(rèn)為營銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織機構(gòu),通過這些組織,產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場銷售;美國學(xué)者伯特?羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營組織;哈佛商學(xué)院兩位營銷學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認(rèn)為營銷渠道是指“一個企業(yè)的整體運作,包括如何選擇顧客,確定和區(qū)分顧客反應(yīng),定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容,確認(rèn)其資源,進(jìn)入市場,是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統(tǒng)。”簡單地說,營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

　　2煤炭企業(yè)現(xiàn)行分銷模式存在的問題

　　2.1亂收費負(fù)擔(dān)重，造成煤站之間競爭激烈，分銷體系紊亂。目前，鐵路部門運力緊張造成了名目繁多的亂收費現(xiàn)象。地方煤礦除了交正常運費外還得交“點裝費”，每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點礦發(fā)煤用鐵路局“自備車”，還要向鐵路交份額外的費用。

　　2.2銷售成本過高，造成煤價實際上的降低，深度分銷利薄。一些煤站經(jīng)營本企業(yè)的原煤，進(jìn)煤價格普遍高于市場價格，稍有不慎就會虧本。各種銷售費用擠占煤價，造成煤價實際上的嚴(yán)重下滑，各煤站幾乎無利可賺。

　　2.3庫存多，周轉(zhuǎn)慢，存煤壓力增大，深度分銷網(wǎng)絡(luò)節(jié)點費用增加。由于車皮有限、運力緊張，煤站存煤不能及時發(fā)運出去，不僅影響資金周轉(zhuǎn)，還要為此支付大量的貨場、站臺使用費等造成深度分銷網(wǎng)絡(luò)節(jié)點費用增加。

　　2.4輕管理，浪費多，制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上，而忽視了煤站的科學(xué)管理和人員素質(zhì)的提高，企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴(yán)重滑坡，導(dǎo)致浪費嚴(yán)重，制約了深度分銷體系的拓展。

　　3銷售渠道建設(shè)與管理

　　在同一銷售渠道中，生產(chǎn)商和中間商之間經(jīng)常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭，企業(yè)為了更好地利用銷售渠道，除了必須正確認(rèn)識和處理渠道合作、渠道沖突的問題，還需要認(rèn)真檢查和管理好渠道，必要時還要對渠道進(jìn)行調(diào)整和完善。

　　3.1渠道成員的控制手段

　　渠道成員控制的基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制等。

　　(1)溝通：是指企業(yè)的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業(yè)渠道相對簡單，中間商數(shù)量不多，也較為容易溝通，企業(yè)可以通過中間商了解市場信息，并對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

　　(2)利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時，當(dāng)時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。

　　(3)庫存控制：一個中間商把資金投入某生產(chǎn)商產(chǎn)品的水平，反映了其對該生產(chǎn)商的重視程度和積極性程度，而反映資金投入大小的一個重要指標(biāo)就是庫存的大小。由于煤炭產(chǎn)品庫存大的特點，會促使其供應(yīng)商把更多的資源投入到煤炭產(chǎn)品，從而增大其退出該營銷渠道的壁壘?？傊?，對庫存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

　　3.2渠道成員的激勵

　　在激勵渠道成員的方式上主要應(yīng)采用直接激勵和間接激勵相結(jié)合的方式。一方面，通過直接激勵，即用金錢和物質(zhì)的激勵來激發(fā)渠道成員的積極性;另一方面，通過間接激勵幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售效率和效果，激發(fā)渠道成員的積極性。

　　(1)直接激勵法：直接激勵是渠道激勵的重要方式。中間商作為獨立運營的企業(yè)獲取利潤是其經(jīng)營活動的根本目的。具體包括以下幾個方面：

　　對中間商返利：銷量返利是指根據(jù)中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大，返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵中間商盡可能多地銷售本企業(yè)的煤炭產(chǎn)品，較大地提升中間商的銷售積極性。

　　提供各種補貼：公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力，帶有獎勵性質(zhì)對其中的一些活動加以補貼，如市場宣傳費用的補貼、產(chǎn)品樣品消耗的補貼等。

　　設(shè)置獎金：公司可以設(shè)置一系列獎金對為公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的中間商進(jìn)行獎勵。如開拓獎，獎勵對于開拓市場做出巨大貢獻(xiàn)的中間商;信息獎，獎勵為公司提供了重要產(chǎn)品、市場和顧客信息的企業(yè)。

　　(2)間接激勵方式：隨著中間商的不斷發(fā)展，他們除了物質(zhì)需要外還會有更高的需要，所以僅僅運用直接激勵方式是不夠的，還必須配合間接激勵方式才能達(dá)到理想的激勵效果。間接激勵方式主要包括以下內(nèi)容：

　　讓中間商參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定及業(yè)務(wù)管理工作。這樣一方面能使企業(yè)直接獲得顧客的信息。另一方面，也能使中間商有被重視的感覺，最大限度地調(diào)動中間商的積極性。

　　擴大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當(dāng)授權(quán)給中間商，如賦予其獨家經(jīng)營權(quán)或者其他一些特權(quán)等。這樣可以使中間商有被重視的感覺，滿足中間商的成就感，也增加了其責(zé)任感，使其能與公司更好的合作。

　　3.3渠道成員的選擇

　　公司尤其應(yīng)該慎重對渠道成員的選擇，顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象，所以在渠道成員的選擇上公司應(yīng)該設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，慎重選擇，選好后著力培養(yǎng)，建立完善的激勵機制，保持渠道的穩(wěn)定。同時在設(shè)計銷售渠道時要注意防止渠道沖突，建立共同的聯(lián)盟愿景。

　　基于渠道沖突的客觀存在性，我們可以采取一些措施來引導(dǎo)和管理這些沖突，使其對公司的負(fù)面影響降到最低。(1)可以采用超級目標(biāo)，通過渠道成員和公司以某種方式簽定一個他們共同尋求基本目標(biāo)的協(xié)議來達(dá)成共識。(2)可以在兩個或兩個以上的渠道層次上互換成員，這樣可以使一方的人接觸到另一方的觀點，并且予以理解。

　　煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商，所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求：

　　(1)選擇有一定資金實力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”體系，分銷渠道成員分布在全國的各個地方，甚至分布在國外，公司總部的信用管理人員不可能準(zhǔn)確地對每一個分銷成員進(jìn)行評估。因此，企業(yè)在選擇分銷成員的時候，要選擇在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u、有資金實力的。

　　(2)選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說，銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的，大多數(shù)是家族企業(yè)，不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系。盡管這樣，企業(yè)還是應(yīng)該選擇一個體系團(tuán)結(jié)、職責(zé)分明、權(quán)利到位的渠道商，否則將導(dǎo)致運作低效，也就喪失其存在的意義。

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