試論工程項目管理論文

　　項目管理作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支,對項目的實施提供了一種有力的組織形式,對管理實踐做出了重要的貢獻。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于試論工程項目管理論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　試論工程項目管理論文篇1

　　淺談工程項目責(zé)任成本管理

　　一、責(zé)任成本的概念

　　按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負擔(dān)的成本。它劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟責(zé)任，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利一體、分級控制的思想。就是把單位成本的消耗落實到每一個具體的責(zé)任部門或個人 ，其效果通過激勵和約束機制與其收入直接掛鉤，節(jié)獎超罰，發(fā)揮人的主觀能動性，通過責(zé)任成本管理來優(yōu)化資源配置，從而減低成本。責(zé)任成本有三層含意，第一，責(zé)任成本管理控制體現(xiàn)了以“人”為中心的觀念，只有管理責(zé)任成本的人，通過認真負責(zé)管理來控制各種費用開支和消耗，成本費用才能得到有效的控制;第二，成本管理的責(zé)任和權(quán)利是相輔相成的，在項目內(nèi)部要將成本的責(zé)任分解給某個部門、單位或個人，同時部門、單位或個人也應(yīng)該負有相應(yīng)的權(quán)利。只有具備了選擇和消耗的權(quán)利，才能承擔(dān)成本責(zé)任;第三，成本責(zé)任是強調(diào)的是個人的責(zé)任，而不是集體共同的責(zé)任。也就是說成本責(zé)任必須落實到具體人。

　　如果成本責(zé)任只是分解到各單位、各部門是不行的，沒有具體人來抓，存在相互推諉，工作不能落實到位。這個責(zé)任的基本邏輯是這樣的，全項目的責(zé)任成本沒有控制住，要追究項目長的責(zé)任，責(zé)任中心的成本沒有控制住，要追究中心主管個人的責(zé)任，班組的成本失控了，要追究班組長個人的責(zé)任，獎或罰要針對責(zé)任者個人，而不是集體。只有責(zé)任到人，獎罰才能到人，才能保證責(zé)任的落實和實現(xiàn)。只有理解了成本責(zé)任的真正含義，才能真正理解責(zé)任成本管理中的以“人”、“責(zé)”為中心的成本管理理念。從一般的意義上講，責(zé)任成本管理有以下四個方面的內(nèi)容。

　　第一、可預(yù)計性。責(zé)任中心要知道發(fā)生的是什么成本以及具體金額，也就是說要編制責(zé)任成本預(yù)算。

　　第二、可計量性。責(zé)任中心有辦法計量責(zé)任成本發(fā)生的數(shù)量和金額，也就是進行成本核算。

　　第三、可控制性。責(zé)任中心可以通過自己的行動對發(fā)生的成本加以控制與調(diào)節(jié)，也就是要定期進行成本分析，比較預(yù)算成本與實際成本之間的差異，分析原因。

　　第四、可考核性。責(zé)任中心可以對責(zé)任成本的執(zhí)行過程及其結(jié)果進行評價與考核。

　　二、責(zé)任成本管理可預(yù)見性

　　要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)。

　　項目評估是企業(yè)對項目管理的基礎(chǔ)，是控制項目成本的關(guān)鍵，是企業(yè)與項目部簽訂經(jīng)濟責(zé)任狀的前提，同時也是項目部作為簽訂勞務(wù)合同的依據(jù)。

　　第一、項目評估：在項目中標(biāo)后、實施過程中和竣工決算后，由上一級經(jīng)濟管理部門根據(jù)相關(guān)政策、法規(guī)、企業(yè)制度和現(xiàn)場實際情況，按照實事求是、公平公正的原則，編制或調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算、確定項目收益的評價活動。分為初次評估(初評)、動態(tài)調(diào)整(復(fù)評)和竣工決算后的定性評估(定評)三種評估形式。

　　初評：在工程中標(biāo)后對招、投(議)標(biāo)文件、合同、圖紙、現(xiàn)場、市場、環(huán)境等各種因素全方位調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)反復(fù)論證優(yōu)化后確定的施工方案、科學(xué)配置資源而進行的評估。其評估結(jié)論對領(lǐng)導(dǎo)決策、指導(dǎo)施工、簽訂內(nèi)部合約具有十分重要的作用。編制責(zé)任預(yù)算是初評的主要任務(wù)，是復(fù)評、定評的基本依據(jù)。

　　復(fù)評：在工程項目實施過程中進行的評估。當(dāng)項目實施過程中出現(xiàn)：合同發(fā)生重大調(diào)整、變化;或更換項目長或?qū)椖款I(lǐng)導(dǎo)層有重大人事調(diào)整，以項目的實際進展和調(diào)查資料進行的評估。

　　定評：在工程竣工后，辦理完對內(nèi)對外所有決算手續(xù)后進行的項目最終評估，可與項目竣工審計同時進行。它是對整個項目管理過程及效果的定性評估。

　　第二、合同簽訂：項目部選用優(yōu)秀的施工隊伍，是項目工程質(zhì)量和工期的保證，同時也是項目效益的保證。

　　首先，勞務(wù)隊伍資質(zhì)達到施工的要求，近幾年干過類似工程，且信譽良好。

　　其次，勞務(wù)合同簽訂要嚴謹、執(zhí)行得力，企業(yè)法律事務(wù)部要研究合同條款，不能給勞務(wù)隊伍留下法律訴訟的漏洞。

　　最后，隊伍進場前要繳納足額的履約保證金，在施工過程中嚴格控制計價，先計價后撥款，杜絕超撥款。

　　三、責(zé)任成本管理可計量性

　　嚴格執(zhí)行合同條款，按計量規(guī)范嚴控計價。

　　第一、項目工程部門要把工程數(shù)量關(guān)，嚴禁出現(xiàn)超施工內(nèi)容計價。一般的管理來講，很多人認為只要不超過圖紙數(shù)量即可，實際上，設(shè)計院給的施工圖數(shù)量是大于施工隊伍施工的數(shù)量，這樣做的話會出現(xiàn)大量效益流失。

　　第二、項目計劃部門要嚴格執(zhí)行勞務(wù)合同，按照工程部門提供工程數(shù)量計價。杜絕出現(xiàn)隨意變化單價或合同外補償、賠償?shù)荣M用。

　　第三、財務(wù)、安質(zhì)及物資等部門，根據(jù)工程實際情況嚴格把關(guān)，有一個部門對計價有異議均應(yīng)扣除相應(yīng)金額。

　　四、責(zé)任成本管理可控制性

　　加強勞務(wù)管理，是項目效益實現(xiàn)的重要保證。

　　外部勞務(wù)隊伍的管理是控制成本的關(guān)鍵。要根據(jù)項目的實際情況和施工進度，編制合理的流水施工工期，合理安排勞務(wù)隊伍數(shù)量及用工數(shù)量，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)。施工企業(yè)積極主動了解施工地區(qū)周邊社會勞動力情況，另外施工企業(yè)要建立合格勞務(wù)隊伍信譽制度，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。目前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，依然存在不規(guī)范的現(xiàn)象，如受“大氣候”的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，這些隊伍沒有相應(yīng)資質(zhì)，也沒有財力，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。

　　有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍管理相對粗放，重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，既損害了企業(yè)的信譽和形象，又丟失了市場。因此，外部勞務(wù)施工有兩個風(fēng)險必須防范，一是效益流失的風(fēng)險，二是信譽損失的風(fēng)險。如果這兩個風(fēng)險防范不住或防范不力，就會造成對企業(yè)致命的傷害。所以，我們必須研究外部勞務(wù)管理問題，研究這個問題必須滿足國家執(zhí)法檢查、外部審計監(jiān)督、信譽評價的要求，滿足責(zé)任成本管理、企業(yè)會計制度的基本要求，要解決對外部勞務(wù)隊現(xiàn)金流的控制。要將外部勞務(wù)隊視同內(nèi)部勞務(wù)隊，將外部勞務(wù)成本視同自營成本核算。全面控制外部勞務(wù)成本的支出，代辦外部勞務(wù)隊的一切資金收支業(yè)務(wù)，采用“三代”(工資代發(fā)、材料代購、設(shè)備租賃費代付)的制度和要求嚴控外部勞務(wù)隊的現(xiàn)金流。

　　五、責(zé)任成本管理可考核性

　　辦法要先行、標(biāo)準很關(guān)鍵;依據(jù)要充分、嚴格最關(guān)鍵;責(zé)任要分清、指標(biāo)是主線;獎罰要兌現(xiàn)、及時效果現(xiàn)。

　　可以這樣講：考核兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理的靈魂，是生命線，必須高度重視。當(dāng)然，考核與獎罰兌現(xiàn)的制度或辦法必須要事先確定、標(biāo)準要統(tǒng)一;數(shù)據(jù)的真實性是關(guān)鍵點;實際完成指標(biāo)是核心;責(zé)任分析要準確、定位要公正;獎罰兌現(xiàn)要及時才能調(diào)動積極性、體現(xiàn)執(zhí)行力。

　　那么，考核兌現(xiàn)的原則有哪些?①“公開、公平、公正”的原則;②目標(biāo)一致性原則;③及時性原則，任何拖延兌現(xiàn)的行為都將減弱執(zhí)行力;④數(shù)據(jù)(收支)真實性原則;⑤按勞計酬和按效計酬相結(jié)合原則;⑥統(tǒng)籌兼顧原則。

　　六、利用PM信息化平臺，注重過程監(jiān)督，提升整體管理水平

　　第一、要提高認識，注重PM信息化工作，尤其要選擇綜合能力強的人員從事信息化工作，真正把信息化工作落到實處。

　　第二、通過信息化系統(tǒng)項目數(shù)據(jù)準確錄入，機關(guān)管理部門通過系統(tǒng)實時動態(tài)掌握項目情況。

　　第三、項目管理要主動控制與被動控制相結(jié)合，在質(zhì)量管理方面要建立具體的管理辦法，要有預(yù)防措施，在進度和成本管理方面要有進度計劃和成本計劃，定期檢查，實際進度與進度計劃比較，實際成本和成本計劃對比，找出進度偏差和成本偏差，也就是通過時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃，繪制“前鋒線”，找出偏差大小，分析原因，及時糾偏。在保證安全、質(zhì)量、進度的前提下，項目成本費用最優(yōu)。

　　七、要實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就要把責(zé)任成本管理作為項目管理的“核心”工作來抓

　　近年來，在同等單價中標(biāo)的情況下，有些企業(yè)盈利，有些企業(yè)虧損，原因何在?

　　主要是責(zé)任成本管理不到位，存在重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，項目管理過程中只要把控好“人、方案、量、價、責(zé)任指標(biāo)、定期分析、二次創(chuàng)效、信息化建設(shè)、考核兌現(xiàn)”這九個重點和關(guān)鍵點后，責(zé)任成本管理的效果就會十分理想。應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

　　1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，“人人參與責(zé)任成本管理意識”。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念;二是“一把手”必須重視和親自抓的問題;三是要成立機構(gòu)，分工負責(zé)、責(zé)任到人，才能有人抓，才能保證有責(zé)任人承擔(dān)責(zé)任;四是過程管控必須到位，做到抓到位;五是隊伍選擇必須公開、透明，才能保證可控;六是加大過程和執(zhí)行效果檢查、考核和獎罰兌現(xiàn)力度，提高全員的積極性和主動性。

　　2.要建立健全項目責(zé)任成本管理體系。體系中包括成本策劃、成本控制、成本核算和成本分析等方面內(nèi)容。一要依據(jù)工程進度，定期對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準;二要要定期檢查計劃成本和實際成本的偏差，及時糾偏，使得成本可控;三要認真進行成本核算，以期改善管理、降本增效;四要按期進行成本偏差和效益責(zé)任出具分析報告，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

　　3.要抓住責(zé)任成本管理四項核心工作，勞務(wù)招標(biāo)、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支。實行工程勞務(wù)招標(biāo)公開制、材料采供招標(biāo)制、購置設(shè)備審批制、管理費用開支定額制、財務(wù)負責(zé)人委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，提高項目責(zé)任成本管理意識，以項目效益論英雄，樹立“創(chuàng)效光榮，虧損可恥”的企業(yè)文化。

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