經銷商管理論文

　　經銷商管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整體目標與健康發(fā)展的有力保障，下面是學習啦小編整理的經銷商管理論文，希望你能從中得到感悟!

　　經銷商管理論文篇一

　　汽車經銷商集團資金管理探析

　　摘 要 本文試從汽車經銷商集團在資金管理過程中存在的問題出發(fā)，結合所在企業(yè)的實際運作經驗，提出一些對策和建議。積極探索企業(yè)集團資金管理的內在規(guī)律，結合本公司的實際情況建立適合自己企業(yè)集團的資金管理體制，是企業(yè)集團實現(xiàn)整體目標與健康發(fā)展的有力保障，也是本文作者的研究目的所在。

　　關鍵詞 集團化資金 管理 融資

　　一、緒論

　　在企業(yè)集團這個復雜的多級法人聯(lián)合體中，資金控制是企業(yè)集團財務控制的核心。在企業(yè)管理實踐中，“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理念被中國企業(yè)廣泛接受。企業(yè)集團只有從戰(zhàn)略高度強化對資金的管理，才能對企業(yè)集團各個成員企業(yè)的資源進行有效配置，使資金用在刀刃上，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要在市場經濟中站穩(wěn)腳跟，必須抓住資金管理這個中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通資金流轉環(huán)節(jié)，提高企業(yè)經濟效益。[1]汽車行業(yè)在國民經濟中占用重要地位，汽車經銷商目前以4S店形態(tài)存在為一大主流模式，在多年的發(fā)展過程中，逐步從一個城市的幾家不同品牌的經銷店，擴張到一個省的幾十家經銷店，甚至是幾個省的上百家經銷店。汽車經銷商集團的發(fā)展模式更多的是眾多不同品牌4S店的集群和多種經營的簡單疊加，由于經銷商集團旗下4S店品牌各異，因此它們在整車和零部件采購庫存上必須獨立運作，集團優(yōu)勢無法充分發(fā)揮，經銷商集團對下屬4S店和多種經營業(yè)務的管理大部分停留在財務管控層次和人員管理上。

　　A公司是成立于2003年的汽車經銷商集團，連續(xù)5年營業(yè)收入超過10億元，目前公司業(yè)務范圍主要是以4S店為代表的汽車貿易板塊和以平行進口車公司為代表的服務貿易板塊，在行業(yè)內具有一定代表性，本文希望結合企業(yè)實際淺談一下汽車經銷商集團的資金管理運作經驗。

　　二、A公司資金管理現(xiàn)狀及問題

　　在汽車經銷商運營中，自有資金占的比例小，使得自有資金水平與經營的資金之間存在缺口。汽車經銷商集團在運營過程中資金需求量都比較大，A公司也不例外，所以融資是其滿足這一需求的重要環(huán)節(jié)。但是，目前經濟形式單一，市場融資渠道少，資金成本偏高，這使得A公司時常面臨較大的資金壓力。[2]

　　(一)建設期資金需求及存在的問題

　　A公司作為汽車經銷商集團，會申請授權多家不同品牌不同地點的汽車4S店，一部分采用購買土地，自建4S店的方式運營，一部分為了減少資金壓力，租賃房產，按照廠家要求改造裝修后經營。由于該行業(yè)的特殊性，4S店需要獲得授權后才能開始建設，進而運營，整個周期較長，資金需求主要在于建設期購買土地投入以及建安成本支出。尤其是幾個品牌同時建設時，面臨的困難主要是資金投入量巨大，好處則是在進入經營期后有資產進行抵押，用于融資，同時從長期看可以分享土地增值紅利。

　　(二)經營期資金需求及存在的問題

　　經銷商的發(fā)展首先是利用自有資金，然后是貸款，而在運營階段，大部分中小經銷商的貸款首先來源于汽車企業(yè)的金融公司。但這種借貸一般發(fā)生在經銷商向廠家購車的環(huán)節(jié)，而且資金規(guī)模有限，并不能長期滿足經銷商的需求。4S店普遍采用三方協(xié)議貸款的融資方式，汽車經銷商只提供10%～30%的資金，從供應商處采購汽車，剩余款項由汽車金融公司或銀行等金融機構支付，但條件是經銷商將所購車輛的合格證質押于汽車金融公司或銀行等金融機構，等實現(xiàn)銷售后歸還借款及利息，汽車金融公司或銀行等金融機構再歸還合格證。三方協(xié)議貸款方式放大了4S店的自有資金，但也具有很大的風險。首先，資金還款的風險。經銷商的銷售實現(xiàn)時間難以把握，如果所購車輛銷路不好或市場前景變化，會給4S店帶來較大的還款壓力。其次，管理風險。車輛合格證質押于銀行，時間過長會給雙方的信息記錄帶來不便，如果入賬不及時，有可能造成汽車4S店合格證的記錄與銀行記錄不一致，需要花費財務人員較大的精力進行梳理。第三，信譽風險。當銷售實現(xiàn)時，汽車4S店要將車輛合格證轉移給購買者，如果不能及時與銀行辦理相關手續(xù)，合格證依然質押，客戶無法取得實際擁有權，從而會損害汽車4S店的信譽，甚至造成客戶流失，以及影響客戶滿意度，影響廠家返利等。第四，由于廠家金融一般屬于短期融資，銀行承兌匯票方式到期后無論車輛是否售出，仍需要用自有資金歸還借款。[3，4]

　　(三)集團內部管理基礎薄弱

　　日常營運資金融資渠道單一，公司內部各企業(yè)間由于品牌不同，發(fā)展期間不同，資金存量也不同，存貸雙高現(xiàn)象明顯，而且融資能力也不同。部分公司無資產，營業(yè)規(guī)模較大，但資產負債率偏高;部分公司有資產，但是收入規(guī)模偏小，無法單獨獲得資金支持。此外，公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴重失控。還存在著企業(yè)的資金管理觀念差，管理方式和手段落后等等問題。

　　三、A公司資金管理方式

　　A公司采用的是在京津冀多地和進口國產多品牌并行運營的模式，由于地域和品牌的不同，帶來了建設、開業(yè)和經營的時間差異，目前采用了“邊建設邊經營”的方式，即建成一個開業(yè)一個，針對處于不同發(fā)展階段的4S店采用不同融資方式，并利用各種方式增收節(jié)支。

　　(一)建設期以項目貸款獲得長期資金

　　由于A公司的汽車品牌4S店需要陸續(xù)獲得授權分別建設，開始采用先建設投入，形成實體后，再開始經營的模式。在4S店項目建設之初，根據項目特點開展5～6年期的項目貸款來滿足建設資金需要，以獲得長期的資金支持，避免了流動資金貸款的每年倒貸的問題。此外，用于新店建設的抵押物盡量采用建設用地作為抵押物，但是一般都存在著抵押值不足的問題。A公司通過同金融機構的溝通協(xié)商，使用了在土地抵押外追加股東擔保的方式，可以獲得全額建設資金，即作為投資方的A公司除需要投入購買土地款外，其他建設資金完全由金融機構提供。

　　(二)經營期內部資金集中統(tǒng)一管理 　　進入經營期后，通過制定資金管理辦法，對合并報表范圍內的企業(yè)要求按照統(tǒng)一的監(jiān)管模式進行管理，實現(xiàn)系統(tǒng)內財務資源的優(yōu)化配置。采取的措施有：和主要合作銀行聯(lián)系建立資金平臺，開展資金集中管理，實現(xiàn)集團內資金自動劃轉和余缺調劑。設定各子公司留存限額，當子公司資金超過限額，自動上收到母公司進行資金的歸集。超出部分進行上收的資金，通過給予高于市場利率的利息，如活期存款給予一年期定期存款利率，吸引其存款，同時上存資金可以隨時使用，不影響其使用效率。對于存在資金缺口的企業(yè)，設定內部融資額度、擔保額度和臨時額度，以解決資金需求。在內部融資額度內由母公司按照市場利率提供資金;超出部分由母公司按照預先核定的擔保額度提供擔保，在集團合作銀行范圍內開展直接融資。同時，為了加強風險控制，規(guī)定合資公司由各股東按比例擔?；蛴赡腹緭：笤儆尚」蓶|按股權比例提供反擔保。臨時額度用于子公司臨時資金缺口如倒貸時使用，單筆單批，不能循環(huán)使用。[5]

　　(三)外部統(tǒng)一融資開展資金運作

　　通過一系列措施，母公司逐漸將融資權集中上收，禁止對外擔保，統(tǒng)一同金融機構洽談，增加了企業(yè)議價能力，同時細分了金融合作伙伴，使內部各公司職能定位更加清晰化，拓展了融資方式。

　　根據企業(yè)特點，對內部分工定位如下：母公司有大額資產，但流水較小，可以作為擔保平臺;4S店輕資產運行，但有較大流水，可以作為融資平臺;其他服務類公司作為監(jiān)管平臺。第一是集中集團內企業(yè)自有資產，分別進行抵押貸款。第二是充分發(fā)揮母公司的商譽優(yōu)勢，以母公司提供擔保的方式為子公司尤其是異地子公司融資，解決異地子公司融資難、成本高的問題。第三是根據4S店類業(yè)務特點，對于自有車輛同銀行、小額貸款公司等金融機構開展新的融資模式，由銀行作為資金提供方，由母公司作為擔保方，由子公司作為貸款方，進口品牌4S店提供商單、關檢單，國產品牌4S店提供車輛合格證作為抵押，由集團內非4S店類子公司作為監(jiān)管方，監(jiān)管上述證件，聯(lián)合開展金融業(yè)務。第四是與銀行協(xié)商，辦理銀行法人賬戶透支業(yè)務，采取“日間透支、日間歸還、余額計息”方式靈活使用貸款。[6]

　　通過統(tǒng)一融資，集中談判，合作銀行數量下降，原集團內合作銀行18家，目前規(guī)范后剩余6家，資金流動在合作銀行內留轉，增強了合作緊密度，授信額度較之前增加了1倍，貸款成本從原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。

　　四、結論與建議

　　隨著汽車行業(yè)告別了高增長時期，汽車行業(yè)轉入市場成熟期，增長率放緩，汽車零售業(yè)也由單店逐漸向大型多品牌的經銷商集團過渡，而隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸加大，資金管理運作方式也在不斷發(fā)生變化，問題也不斷涌現(xiàn)。通過對A公司的資金運作情況分析和研究，主要結論和建議如下：

　　經過幾年的摸索，A公司在資金管理上雖積累了一些經驗，但其集中管理還處于初級階段水平。其資金集中管理的整體方向是正確的，但因業(yè)務發(fā)展速度以及股權結構較復雜等原因，資金集中管理在功能開發(fā)和業(yè)務拓展上存在一些亟待解決的問題。例如，成員企業(yè)在合作銀行的流量和存量的集中度雖較集中前大幅提高，但資金沉淀現(xiàn)象依然存在等。因此，需要通過諸如董事會授權等方式突破局限，真正將集團內部各子公司資金利用起來，使之流轉更加通暢。此外，應該通過引入現(xiàn)代網絡信息技術，建立健全資金集中管理的相關配套制度和硬件設施，以先進的技術手段減少人為干預，實現(xiàn)集團資金集中管理效益最大化。[7]

　　(作者單位為國機汽車股份有限公司)

　　[作者簡介：朱峰(1977―)，男，北京人，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)財務管理。]

　　參考文獻

　　[1] 李清虎.大型集團公司資金集中管理模式探討[J].卓越管理，2009(11).

　　[2] 胥俊華.淺談汽車經銷商集團資金管理策略[J].財經界，2013(29).

　　[3] 劉建生.汽車4S店財務管理分析及探討[J].知識經濟，2011(17).

　　[4] 藍朝暉，錢瑜，王萬利.汽車經銷商集團多模式競爭格局隱現(xiàn)[N].北京商報，2012-02-14.

　　[5] 馬佐福.銀行借款籌資方式下的資金成本分析[J].青海師專學報(教育科學)，2006(S2).

　　[6] 陳偉，張勇軍. Z集團降低“存貸雙高”的做法[J].財務與會計(理財版)，2012(10).

　　[7] 楊新云.信息技術與企業(yè)集團資金集中管理[J].中國會計電算化，2004(09).

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