財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運(yùn)用資本的策略。下面小編給大家分享建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，大家快來(lái)跟小編一起欣賞吧。

　　建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

　　建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

　　【摘要】歷經(jīng)本輪雙松政策之后，盡管我國(guó)建筑施工企業(yè)取得了不菲的成績(jī)。但是，我國(guó)的建筑施工企業(yè)還是存在著經(jīng)營(yíng)管理落后、運(yùn)營(yíng)機(jī)制不靈活、企業(yè)財(cái)務(wù)管理不系統(tǒng)等問(wèn)題。如何準(zhǔn)確把握企業(yè)外部環(huán)境、有效整合企業(yè)內(nèi)部資源、切實(shí)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大力增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)前建筑施工企業(yè)亟待解決的問(wèn)題之一。本文試圖探索出適合國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)以資金投放為重點(diǎn)而進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，從而為我國(guó)建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理開(kāi)啟一個(gè)新視角。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 資金投放 后金融危機(jī)

　　一、引言

　　企業(yè)要得以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下博取生存和發(fā)展，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行精細(xì)化管理。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運(yùn)用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。

　　(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財(cái)務(wù)學(xué)上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征(全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和相對(duì)穩(wěn)定性)。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的對(duì)象是流動(dòng)資金，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。

　　這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:

　　1. 動(dòng)態(tài)支持性

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金營(yíng)運(yùn)的全面分析后制定出的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性要求，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)保障。

　　2.全員性

　　企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財(cái)務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門(mén)和各個(gè)人之間有著緊密的關(guān)系。

　　3.綜合導(dǎo)向性

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅以價(jià)值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷(xiāo)的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)和主要行動(dòng)方案。因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導(dǎo)向性。

　　4.風(fēng)險(xiǎn)性

　　由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境隨市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來(lái)困難。如何使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的難點(diǎn)之一。而解決這一難點(diǎn)企業(yè)主要是依靠財(cái)務(wù)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷力。只有正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)生機(jī)和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展;反之，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素

　　1.資本市場(chǎng)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　資本市場(chǎng)為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺(tái)，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴(kuò)張的及時(shí)性安排和低成本意圖。因而，資本市場(chǎng)是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。

　　2.管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　由于每個(gè)建筑企業(yè)的管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)都持有不同的態(tài)度，那么也就會(huì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

　　3.公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　公司治理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會(huì)和管理者存在權(quán)責(zé)劃分的不同，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。

　　(三)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位

　　科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有利于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。當(dāng)前財(cái)務(wù)管理理論所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)主要有：利潤(rùn)最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價(jià)值最大化和股東財(cái)富最大化(企業(yè)價(jià)值最大化)。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營(yíng)特殊性，所以本文認(rèn)為企業(yè)利潤(rùn)最大化是建筑施工企業(yè)的短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo);而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價(jià)值最大化是其長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動(dòng)為目標(biāo)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。

　　(一)資金籌集戰(zhàn)略

　　資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當(dāng)前和未來(lái)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的科學(xué)判斷下，對(duì)企業(yè)需要籌集資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進(jìn)行的系統(tǒng)長(zhǎng)期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供資金保證。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略

　　企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為被稱為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個(gè)主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境的狀況、及其變化趨勢(shì)后，對(duì)企業(yè)資金投放所制定的整體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，否則會(huì)事倍功半。

　　(三)資本收益分配戰(zhàn)略

　　資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

　　三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定

　　建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢(shì)對(duì)企業(yè)擁有的資金所進(jìn)行的整體性和長(zhǎng)期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

　　(一)資金投放戰(zhàn)略原則

　　建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實(shí)際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分考慮國(guó)家中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學(xué)分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營(yíng)能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對(duì)本行業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)總需求及成長(zhǎng)性進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測(cè)。最后，要對(duì)目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力和營(yíng)銷(xiāo)渠道等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。只有經(jīng)過(guò)上述科學(xué)的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略選擇

　　建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項(xiàng)目，而項(xiàng)目投資一般具有投資周期長(zhǎng)、投資額度大等特點(diǎn)。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個(gè)項(xiàng)目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運(yùn)用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)長(zhǎng)期和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

　　1.一體化經(jīng)營(yíng)

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)“一體化經(jīng)營(yíng)”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的首要重點(diǎn)是投資戰(zhàn)略。借鑒國(guó)外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營(yíng)”的投資戰(zhàn)略的模式如下：

　　(1)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)全責(zé)。

　　(2)設(shè)計(jì)、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

　　(3)施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險(xiǎn)劃分、計(jì)價(jià)方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

　　2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展

　　“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效益的重要手段。當(dāng)建筑施工企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力后，應(yīng)在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，適時(shí)采取多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)思路。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的能力(如管理資源和財(cái)務(wù)資源)，從而達(dá)到分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。

　　3. 兩化一聚

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對(duì)于利潤(rùn)高、專業(yè)性強(qiáng)的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等)其內(nèi)在要求投標(biāo)的施工企業(yè)具有“專、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力。因此，加大科研開(kāi)發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)標(biāo)識(shí)化、專業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)。而實(shí)施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新。

　　四、資金投放戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)價(jià)

　　(一)資金投放戰(zhàn)略實(shí)施

　　戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最耗時(shí)且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動(dòng)的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專門(mén)設(shè)立戰(zhàn)略實(shí)施組織機(jī)構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。最后，要建立激勵(lì)機(jī)制，將目標(biāo)與收益結(jié)合起來(lái)考核，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的積極性。

　　綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)：

　　1. 構(gòu)筑以財(cái)務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)

　　眾所周知，對(duì)于任何一個(gè)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。我國(guó)建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。這就要求公司高層管理人員必須學(xué)財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)，用財(cái)務(wù)來(lái)分析和解決企業(yè)面臨的種種問(wèn)題從而提高決策能力。

　　2. 樹(shù)立后金融危機(jī)時(shí)代的理財(cái)觀

　　建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理要抓住機(jī)遇，趨利避害，同時(shí)也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達(dá)到最佳平衡，以達(dá)到雙贏。

　　3. 財(cái)務(wù)人員委派制度

　　財(cái)務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實(shí)行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機(jī)會(huì)。

　　4. 強(qiáng)化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢(shì)和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹(shù)立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營(yíng)觀念。

　　(二)資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

　　建筑施工企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中必須建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正，以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示。

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。而評(píng)價(jià)體系的核心內(nèi)容為財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須具備綜合性，也就是說(shuō)該指標(biāo)要便于反映企業(yè)的營(yíng)利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。

　　本人認(rèn)為，由于建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對(duì)母公司下屬的子、分公司和項(xiàng)目部分別構(gòu)建其評(píng)價(jià)體系。

　　1. 工程項(xiàng)目部執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

　　對(duì)于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目部應(yīng)采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、成本和工程進(jìn)度的進(jìn)行控制。項(xiàng)目部必須以母公司下達(dá)的責(zé)任成本承包合同和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作進(jìn)行全面動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行層層分解，層層簽定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)承包合同，實(shí)行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，調(diào)動(dòng)全項(xiàng)目工作人員參與目標(biāo)成本管理、并調(diào)動(dòng)全員責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。

　　成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，可以將成本費(fèi)用利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率作為項(xiàng)目部的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　(1)成本費(fèi)用利潤(rùn)率

　　(1.1)

　　成本費(fèi)用總額=工程直接費(fèi)用+工程間接費(fèi)用+營(yíng)業(yè)費(fèi)用

　　+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用(1.2)

　　由上式可知：成本費(fèi)用利潤(rùn)率指標(biāo)越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤(rùn)而付出的代價(jià)越小;反之亦然。該指標(biāo)便于不同的工程項(xiàng)目之間進(jìn)行比較。

　　(2)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

　　營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)÷營(yíng)業(yè)收入×100% (1.3)

　　由上式可以得出營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率越高，表明建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)，獲利能力越強(qiáng)。不同的工程項(xiàng)目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項(xiàng)目的資金運(yùn)用效率和盈利能力，便于各項(xiàng)目的橫向比較。

　　2. 子、分公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

　　母公司對(duì)其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時(shí)準(zhǔn)確了解子分公司資本運(yùn)作的效率和盈利能力，必須及時(shí)構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)子分公司資金投放效率的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：公司業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　　(1)公司業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　?、賰羰找?。凈收益是企業(yè)一定時(shí)期的收入減去費(fèi)用后的剩余部分。作為業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

　　凈收益=凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利(1.4)

　　凈收益指標(biāo)反映了子公司工程施工控制、財(cái)務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。

　?、谕顿Y報(bào)酬率。投資報(bào)酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報(bào)酬衡量指標(biāo)是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。

　　總資產(chǎn)凈利率=凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)(1.5)

　　該指標(biāo)反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤(rùn)的業(yè)績(jī)，能綜合描述公司整體的經(jīng)營(yíng)效率。

　　權(quán)益凈利率=凈利潤(rùn)÷股東權(quán)益(1.6)

　　該指標(biāo)反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤(rùn)，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。

　　(2)EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added)的簡(jiǎn)稱，是Stern Stewart咨詢公司開(kāi)發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來(lái)的新型價(jià)值模型。

　　該體系指標(biāo)是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正盈利或創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)指標(biāo)或一種方法。附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值是指從稅后利潤(rùn)中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額，它的一般計(jì)算公式是：

　　附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值=稅后利潤(rùn)-資本費(fèi)用(1.7)

　　上式中的稅后利潤(rùn)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去所得稅額。

　　資本費(fèi)用=總資本×平均資本費(fèi)用率(1.8)

　　其中：平均資本費(fèi)用率=資本或股本費(fèi)用率×資本構(gòu)成率+負(fù)債費(fèi)用率×負(fù)債構(gòu)成率

　　五、結(jié)論與展望

　　我國(guó)建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個(gè)方面都存在著一定的差距。因此，我國(guó)建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，著力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[2]劉志遠(yuǎn).企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 1997.

　　[3]曾肇河.建筑公司戰(zhàn)略管理[M].中國(guó)建筑工業(yè)出版社, 2005.

　　[4]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).2011年度注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材;財(cái)務(wù)成本管理.

　　作者簡(jiǎn)介：彭智平(1979-)，男，漢族，四川儀隴人，會(huì)計(jì)師，中國(guó)中鐵隧道集團(tuán)有限公司，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

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