績效管理論文3000字(2)
績效管理論文3000字
績效管理論文3000字篇二
績效管理體系再造
摘要：本文分析了石家莊東方熱電二廠原有績效管理體系存在的問題，并對(duì)解決這些問題對(duì)績效管理體系再造進(jìn)行了詳細(xì)論述。
關(guān)鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔(dān)負(fù)著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務(wù)，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價(jià)格大幅上漲，而作為公共消費(fèi)產(chǎn)品熱價(jià)、汽價(jià)漲幅嚴(yán)重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動(dòng)，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，促進(jìn)管理提升，全面提高企業(yè)效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不盡合理，指標(biāo)考核值以計(jì)劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標(biāo)先進(jìn)性，考核指標(biāo)為影響利潤的大指標(biāo)，對(duì)小指標(biāo)考核較少涉及，且考核指標(biāo)多為生產(chǎn)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核力度小;二是多頭管理，職責(zé)不清，考核落實(shí)難度較大。職責(zé)不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實(shí)到具體責(zé)任部門，也就失去績效管理的意義;三是機(jī)關(guān)部室被考核指標(biāo)簡(jiǎn)單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用;四是考核過多注重結(jié)果，忽視過程控制，管理精細(xì)化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負(fù)責(zé)人任專職委員的績效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核績效考核辦法，審議、批準(zhǔn)考評(píng)報(bào)告，研究決定績效管理過程中的重大事項(xiàng)?？己斯芾砦瘑T會(huì)下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在綜合部，負(fù)責(zé)績效考評(píng)的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責(zé)分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進(jìn)提供強(qiáng)有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應(yīng)自身管理需要和外部環(huán)境變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，是績效管理體系實(shí)施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體地位，將車間制改為大分場(chǎng)制，減少管理層級(jí)，合并精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)后勤部門，使組織更趨扁平化。同時(shí)重新修訂部門職責(zé)，進(jìn)一步厘清管理界面，明晰工作職責(zé)，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對(duì)企業(yè)崗位的任職條件、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容給予的定義性說明，是績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)。熱電二廠針對(duì)機(jī)構(gòu)重組后的各崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作關(guān)系、任職資格七方面就各崗位進(jìn)行明確定位，形成規(guī)范指導(dǎo)性文件。并建立崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。
2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，突出指標(biāo)考核，兼顧職責(zé)發(fā)揮，堅(jiān)持結(jié)果與過程并重，將績效考核內(nèi)容分為指標(biāo)績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標(biāo)體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標(biāo)-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術(shù)類、財(cái)務(wù)類、管理類三個(gè)維度確定績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)中綜合運(yùn)用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理等先進(jìn)管理理論，遵循s(明確性)、m(衡量性)、a(可實(shí)現(xiàn))、r(實(shí)際性)、t(時(shí)限性)原則科學(xué)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)標(biāo)管理與考核，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行標(biāo)桿，以實(shí)現(xiàn)管理上的效益最大化。
生產(chǎn)技術(shù)層面就影響企業(yè)成本效益的七項(xiàng)指標(biāo)列為Ⅰ類KPI指標(biāo)，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補(bǔ)水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標(biāo)分解細(xì)化，落實(shí)到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標(biāo)，即Ⅱ類KPI指標(biāo)。此類指標(biāo)共涉及鍋爐、汽機(jī)、燃化專業(yè)29項(xiàng)指標(biāo)。考核以運(yùn)行值為單位，實(shí)行月考核、月獎(jiǎng)勵(lì)。指標(biāo)基準(zhǔn)值設(shè)定為標(biāo)桿值，標(biāo)桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進(jìn)水平。各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重依每變化1%影響成本確定?？己藭r(shí)對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)就標(biāo)桿值完成率計(jì)算分?jǐn)?shù)，全部Ⅱ類關(guān)鍵指標(biāo)得分加權(quán)平均后就是該值生產(chǎn)技術(shù)類指標(biāo)考核得分。
財(cái)務(wù)層面設(shè)有10項(xiàng)單位成本指標(biāo)。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻(xiàn)、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費(fèi)、供熱單位材料費(fèi)、單位蒸發(fā)量修理費(fèi)、單位千瓦其它費(fèi)、售熱平均單位售價(jià)。指標(biāo)基準(zhǔn)值采用集團(tuán)標(biāo)桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價(jià)水平做適當(dāng)修正?？己艘栽露葹橹芷冢杂绊懗杀镜念~度多少來進(jìn)行考核。
管理層面設(shè)有26項(xiàng)KPI關(guān)鍵指標(biāo)，分屬5個(gè)被考核部門?？己税l(fā)電運(yùn)行部非計(jì)劃停運(yùn)、發(fā)電負(fù)荷曲線執(zhí)行合格率、點(diǎn)火耗油量等7項(xiàng)指標(biāo);考核生產(chǎn)技術(shù)部大小修完成率、非計(jì)劃停運(yùn)、煤質(zhì)化驗(yàn)準(zhǔn)確率等5項(xiàng)指標(biāo);考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)2項(xiàng)指標(biāo);考核設(shè)備維護(hù)分場(chǎng)非計(jì)劃停運(yùn)、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時(shí)率等8項(xiàng)指標(biāo);考核綜合部辦公費(fèi)、招待費(fèi)、印刷費(fèi)、運(yùn)輸油消耗4項(xiàng)指標(biāo)?？己税丛逻M(jìn)行，被考核部門基準(zhǔn)分100分，未完成項(xiàng)按考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全與環(huán)境保護(hù)監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施的專業(yè)考核。它主要針對(duì)被考核部門普遍存在共性問題進(jìn)行考核。諸如對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公環(huán)境、勞動(dòng)紀(jì)律、考勤、設(shè)備管理、習(xí)慣違章等各方面開展的專項(xiàng)檢查?？己艘罁?jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評(píng)細(xì)則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結(jié)果及時(shí)上報(bào)綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當(dāng)月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進(jìn)行監(jiān)督、考核。
2.2.3 構(gòu)建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標(biāo)考核有益補(bǔ)充，是對(duì)各部門職責(zé)工作開展過程及結(jié)果進(jìn)行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領(lǐng)導(dǎo)依平日表現(xiàn)進(jìn)行抽象評(píng)分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對(duì)過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責(zé)梳理管理流程，找出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)控制措施，拿出具體考核細(xì)則，由專業(yè)相近部室進(jìn)行考核。部門基礎(chǔ)分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進(jìn)部門間學(xué)習(xí)、交流，同時(shí)又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對(duì)提高部門履職水平大有裨益。 2.3 強(qiáng)化運(yùn)作程序管理 為保證考核準(zhǔn)確和公正，建立了一套完整考核運(yùn)作體系。績效每月進(jìn)行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對(duì)指標(biāo)完成情況、職責(zé)履行狀況進(jìn)行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當(dāng)月各項(xiàng)績效的考核意見和獎(jiǎng)勵(lì)意見，上報(bào)綜合部。綜合部針對(duì)上報(bào)的結(jié)果進(jìn)行匯總和二次審核，于10日前完成當(dāng)月的績效考評(píng)工作，形成月度績效考評(píng)報(bào)告。經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲?？己私Y(jié)果及時(shí)公開并反饋責(zé)任部門，接受職工監(jiān)督。
2.4 注重績效考核結(jié)果運(yùn)用
2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結(jié)果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標(biāo)、職能和過程控制各部分得分加權(quán)計(jì)算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權(quán)重。生產(chǎn)一線側(cè)重于指標(biāo)考核，權(quán)重給到0.7，后勤部門則側(cè)重于職能與過程控制部分，權(quán)重給到0.8-1?？紤]到完成生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運(yùn)行分場(chǎng)考核基準(zhǔn)分定為110分，其余部門考核基準(zhǔn)分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。
2.4.2 作為年終評(píng)比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評(píng)為先進(jìn)集體;年內(nèi)有嚴(yán)重違紀(jì)行為的員工不得參加年終評(píng)先;月度考核平均成績作為中層干部年終評(píng)聘的參考依據(jù)。
2.5 加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，促進(jìn)績效改進(jìn) 在績效考核試運(yùn)期，組織全體職工對(duì)各崗位工作流程和機(jī)組對(duì)標(biāo)手冊(cè)進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使職工進(jìn)一步了解各部門工作職責(zé)，業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，更深層次掌握各對(duì)標(biāo)考核指標(biāo)定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì);另一方面增加了員工知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，為績效實(shí)施提供了必要準(zhǔn)備。
每月考核結(jié)束后召開績效考評(píng)會(huì)，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達(dá)成共識(shí)，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進(jìn)措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達(dá)到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟(jì)效益為主線，以指標(biāo)對(duì)標(biāo)為切入點(diǎn)，強(qiáng)化過程控制，狠抓減虧控虧，各項(xiàng)工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標(biāo)超額完成年度計(jì)劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%;供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh;供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
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