2017年戰(zhàn)略管理論文(2)
2017年戰(zhàn)略管理論文
2017年戰(zhàn)略管理論文篇二
戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計
摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優(yōu)勢為宗旨的戰(zhàn)略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計應運而生。同時，作為決策支持系統，戰(zhàn)略管理會計是幫助企業(yè)管理當局制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
關鍵詞：戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略管理會計
一、管理會計產生的歷史回顧
作為向企業(yè)內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業(yè)管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發(fā)展的結果。
20世紀初，生產技術突飛猛進，企業(yè)管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業(yè)實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規(guī)劃和控制企業(yè)內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。
自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。
二、戰(zhàn)略管理――戰(zhàn)略管理會計的催生劑
20世紀30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業(yè)內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，管理會計局限于企業(yè)內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發(fā)生的事件來解釋環(huán)境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。
二戰(zhàn)后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業(yè)內部管理與外部發(fā)展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，是傳統企業(yè)管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰(zhàn)略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計應運而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰(zhàn)略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)的全局為對象，將視角擴大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活力。傳統的管理會計以企業(yè)和企業(yè)內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。
第二，時空的統一性與間斷性。戰(zhàn)略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標，因而需要戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業(yè)的短期行為。
第三，無限開放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競爭的加劇導致了戰(zhàn)略管理的產生，外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理的著眼點，這就要求戰(zhàn)略管理會計將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業(yè)的內部管理，致力于企業(yè)內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業(yè)自身的絕對數據，而不能指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位。
第四，動態(tài)性與靜態(tài)性。戰(zhàn)略目標的確定是和特定的內外部環(huán)境相適應的，在環(huán)境發(fā)生變化時要做出相應的調整，所以戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)管理。這就要求戰(zhàn)略管理會計也應該采取動態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產品盈利性動態(tài)分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰(zhàn)略管理會計只是傳統管理會計的發(fā)展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰(zhàn)術角度深入到企業(yè)內部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢”。
三、戰(zhàn)略管理會計――戰(zhàn)略管理的一種重要手段
作為決策支持系統，戰(zhàn)略管理會計是服務于戰(zhàn)略管理的會計信息系統，即服務于戰(zhàn)略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰(zhàn)略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當局制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
戰(zhàn)略管理會計體系的內容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業(yè)績的綜合評價等，每一部分都與戰(zhàn)略管理緊密相連，本文著重從環(huán)境分析和業(yè)績的綜合評價兩個方面分析其對戰(zhàn)略管理的作用。
(一)環(huán)境分析與戰(zhàn)略的制定和實施
環(huán)境對企業(yè)產生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的當今，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應能力以及對環(huán)境變化的適應程度從某種意義上決定著企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施不僅需要企業(yè)內部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關的信息，而戰(zhàn)略管理會計正是基于戰(zhàn)略制定和實施的信息需要，充分關注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的影響，通過實施環(huán)境分析，據以搜集相關的信息。
1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰(zhàn)略管理會計對這些環(huán)境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創(chuàng)造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環(huán)境因素的變化會改變企業(yè)在產業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢。總之，戰(zhàn)略管理會計必須根據企業(yè)特點及其所在的行業(yè)特點，關注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。
2、內部環(huán)境分析。內部環(huán)境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進企業(yè)內部的環(huán)境就成為企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的可控變量。戰(zhàn)略管理會計對內部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對于競爭者的長處與短處，并將企業(yè)的長處與短處與外部環(huán)境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動態(tài)的資源轉換系統，是通過一系列的作業(yè)實現的，作業(yè)的推移，同時也表現為價值在企業(yè)內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業(yè)外部顧客的總價值。而戰(zhàn)略管理的任務就是通過對企業(yè)內部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內部作業(yè)鏈相聯系的外部作業(yè)鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優(yōu)化。通過對作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領域擁有增加價值的潛力。
(二)業(yè)績評價與戰(zhàn)略的制定和實施
戰(zhàn)略制訂是一種思維過程，而戰(zhàn)略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業(yè)面臨的外部及內部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業(yè)則應該重新制訂戰(zhàn)略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰(zhàn)略業(yè)績的評價才能完成。
戰(zhàn)略業(yè)績評價是為了實現企業(yè)的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業(yè)生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。
戰(zhàn)略平衡積分卡是業(yè)績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業(yè)績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業(yè)的實際數據和行業(yè)的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業(yè)績評價。在以市場為導向的發(fā)展戰(zhàn)略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業(yè)產品的青睞度，進而評價企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。第三，內部經營過程層面的業(yè)績評價。單純地控制和改進財務業(yè)績很難使企業(yè)在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰(zhàn)略平衡計分卡把對企業(yè)內部經營過程的考核指標定位在創(chuàng)新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業(yè)績評價。戰(zhàn)略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發(fā)展需要;建立有效的信息系統，以便及時獲取信息;設立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。
由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業(yè)績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織內更明確，便于聯系企業(yè)部門、個人的目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境、技術環(huán)境以及企業(yè)內部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
1、張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經營業(yè)績評價指標體系研究[M].中國財政經濟出版社,2002.
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3、鄧厚平.淺探戰(zhàn)略管理會計在我國的應用[J].財會月刊,2002(4).
(作者單位：寧波市江北工業(yè)區(qū)管理委員會)
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