關(guān)于薪酬管理為方向的論文(2)
關(guān)于薪酬管理為方向的論文
薪酬管理論文篇三
《淺析薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)》
摘要：闡述了傳統(tǒng)薪酬管理變遷的幾個(gè)階段和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進(jìn)行調(diào)整。
關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的回報(bào)的總和，也就是說(shuō)薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(xiàn)(包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構(gòu)成不同，薪酬的不同體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。
1傳統(tǒng)薪酬管理的變遷
從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來(lái)沖擊開(kāi)始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)管理變革的全面滲透，傳統(tǒng)的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸納為3個(gè)階段。
1.1早期工廠制度階段
這一階段的特點(diǎn)是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。當(dāng)時(shí)的工人如果能在4天的時(shí)間掙到足夠維持7天生活的錢(qián)，那么他們就會(huì)把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的結(jié)果是：收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的，也就是說(shuō)，當(dāng)工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢(qián)，等錢(qián)花光以后，需要更多的錢(qián)時(shí)再去工作。兇此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，雇主們認(rèn)為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標(biāo)準(zhǔn)，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計(jì)，希望工人盡快把錢(qián)花完，然后不得不回到工廠工作。但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實(shí)現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個(gè)時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬辦法。
在那些勞動(dòng)密集型的工廠里，工資激勵(lì)使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大的比例，勞動(dòng)報(bào)酬與個(gè)人勞動(dòng)付出緊密相關(guān)。
1,2科學(xué)管理階段.
這一階段的特點(diǎn)是圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開(kāi)薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì)工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛?/p>
現(xiàn)代管理學(xué)之父泰羅不贊同當(dāng)時(shí)正在實(shí)行的利潤(rùn)分享計(jì)劃，認(rèn)為利潤(rùn)分享計(jì)劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴还苋藗冏鞒龅呢暙I(xiàn)大小，所有的人都參與分享利潤(rùn)。而且，按照時(shí)間接近的心理原則，這種制度獲得獎(jiǎng)賞的日子太遙遠(yuǎn)，在一年終了時(shí)分享利潤(rùn)并不能激勵(lì)工人在每天都作出最大的成績(jī)。l9世紀(jì)末，他針對(duì)工人“偷懶”提出了差別計(jì)件工資制度，通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀察和分析，以確定工資率，即工資標(biāo)準(zhǔn)，差別計(jì)件工資制是把錢(qián)付給人而不是職位。泰羅認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，差別計(jì)件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)向確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人支付較高的報(bào)酬。
在此基礎(chǔ)上.甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金”的制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)泰羅制所無(wú)法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。根據(jù)這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。甘特建議，工人如果在規(guī)定時(shí)間或在少于規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，除了可得到規(guī)定內(nèi)的報(bào)酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報(bào)酬。此外，甘特采納了一位同事的意見(jiàn)：一個(gè)工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)就可以得到一筆獎(jiǎng)金;如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)還會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。甘特認(rèn)為，給工長(zhǎng)這種額外獎(jiǎng)金是為了使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長(zhǎng)把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵(lì)的表述。與此同時(shí)，利潤(rùn)分享計(jì)劃也得到了修正和改善。
20世紀(jì)30年代末，美國(guó)的一個(gè)工會(huì)領(lǐng)袖斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會(huì)職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì)—管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃在工人節(jié)約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)金，這項(xiàng)計(jì)劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段;不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作和合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)工廠或整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)和管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤(rùn)。斯坎倫計(jì)劃的獨(dú)特之處在于：對(duì)提出的建議實(shí)行團(tuán)體付酬，建立討論和制定節(jié)約成本的聯(lián)合委員會(huì)，工人分享的是節(jié)約的成本，而不是增加的利潤(rùn)。
從以上薪酬管理理論可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變。“最饑餓的工人就是最好的工人”的觀點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力，正是由于得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力去操縱機(jī)器，才保證了相對(duì)于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀點(diǎn)所替代。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。為了證實(shí)這個(gè)結(jié)論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國(guó)家反而成本最低。當(dāng)時(shí)美國(guó)匹茲堡制釘工人的工資收入是英國(guó)同類(lèi)工人的l0倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。
l-3行為科學(xué)階段
這一階段的特點(diǎn)是制定適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為：工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。當(dāng)然，他們對(duì)自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān)心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對(duì)重要性。因此，一些企業(yè)為滿(mǎn)足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。
詹姆斯·林肯嘗試并試驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對(duì)工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗(yàn)的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個(gè)問(wèn)題，就要恢復(fù)個(gè)人“明智的自私自利”。激勵(lì)人們的主要因素不是金錢(qián)和安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。林肯計(jì)劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司成功作出的貢獻(xiàn)發(fā)給獎(jiǎng)金。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有停工，也幾乎沒(méi)有員工離職現(xiàn)象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定下降，而工人的獎(jiǎng)金保持在高水平上。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計(jì)劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現(xiàn)在的美國(guó)還仍然獲得很高的評(píng)價(jià)。
威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對(duì)的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到20世紀(jì)60年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率：一種是所得工資相對(duì)于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說(shuō)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對(duì)員工有最佳激勵(lì)效果的薪酬制度。因此，他們強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。
從薪酬管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據(jù)表明：工資刺激的效力是如此依賴(lài)于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來(lái)作為一個(gè)獨(dú)立的因素來(lái)衡量效果。
2現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)
傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀(jì)70年代，美國(guó)員工持股運(yùn)動(dòng)持續(xù)了將近l0年時(shí)間，“員工可以擁有公司所有權(quán)”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報(bào)酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)捆綁在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)趨于一致。這樣，經(jīng)理人報(bào)酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系的長(zhǎng)期報(bào)酬比重越來(lái)越高。20世紀(jì)90年代以后，管理界開(kāi)始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團(tuán)隊(duì)管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對(duì)柔性的新型薪酬制度。
這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對(duì)“偷懶”行為的約束。一般認(rèn)為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開(kāi)始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇，問(wèn)接收入(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(心理收入)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來(lái)越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對(duì)員工的需求又有了新的認(rèn)識(shí)。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計(jì)劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。
2.1寬帶薪酬制度
這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時(shí)薪酬幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。一些學(xué)者認(rèn)為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實(shí)踐的檢驗(yàn)。
2.2以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系
20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國(guó)學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國(guó)各公司的對(duì)策就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬計(jì)劃來(lái)同其他公司競(jìng)爭(zhēng)，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統(tǒng)的根據(jù)職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好地激勵(lì)員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。據(jù)調(diào)查，美國(guó)有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國(guó)的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度，為高級(jí)主管提供獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
2.3泛化的薪酬政策
美國(guó)學(xué)者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計(jì)劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因索等統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績(jī)?yōu)橹?rdquo;的薪酬理念作為基礎(chǔ).在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿(mǎn)足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時(shí)，沒(méi)有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來(lái)為“美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。
從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進(jìn)行調(diào)整。但是。薪酬管理的技術(shù)和方法處于不斷完善和發(fā)展的過(guò)程中。比如，l9世紀(jì)末，巴比奇就提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃;1938年斯坎倫對(duì)之進(jìn)行了完善以實(shí)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的目的;20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權(quán)益分享計(jì)劃來(lái)解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，利用員工持股計(jì)劃強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，也只是當(dāng)初利潤(rùn)分享計(jì)劃的延續(xù)和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤(rùn)分享理論要比經(jīng)濟(jì)學(xué)家威茨曼的“分享經(jīng)濟(jì)”理論早了將近一個(gè)世紀(jì)。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論的不斷發(fā)展。
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