關(guān)于汽車企業(yè)管理大學(xué)論文(2)
關(guān)于汽車企業(yè)管理大學(xué)論文
汽車企業(yè)管理論文篇三
試談汽車銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理
摘 要 本文主要介紹了財(cái)務(wù)管理對汽車銷售企業(yè)的價(jià)值作用，以及汽車銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理所面臨的問題，并列舉了一系列的措施，為從事相關(guān)汽車行業(yè)的財(cái)會(huì)人員提供了參考意義。
關(guān)鍵詞 汽車銷售企業(yè) 經(jīng)濟(jì)利潤 財(cái)務(wù)管理
一、前言
財(cái)務(wù)管理指的是公司根據(jù)相應(yīng)的總體目標(biāo)與規(guī)劃，對公司的融資、投資和效益分配等活動(dòng)實(shí)施規(guī)劃、協(xié)調(diào)以及把控，保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理可提高公司的成本把控，減少不科學(xué)的支出以及浪費(fèi)，提高公司的利潤層次，達(dá)成汽車銷售企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)利益的提高，從而提高汽車銷售企業(yè)的整體競爭力。
二、汽車銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理所面臨的問題
(1)企業(yè)融資活動(dòng)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。
由于汽車銷售行業(yè)的特殊性，汽車銷售企業(yè)大部分流動(dòng)資金貸款均利用三方協(xié)議貸款的形式進(jìn)行，就是汽車經(jīng)銷商、供應(yīng)商以及銀行三方共同訂立的貸款及保證協(xié)議，汽車經(jīng)銷商提供三成的購車款，就可以從供應(yīng)商處提車，余下的款項(xiàng)由銀行貸款轉(zhuǎn)付廠家。事后由經(jīng)銷商把所購車輛的車輛檢驗(yàn)合格證交由銀行實(shí)施保管。廠家是把合格證直接寄給經(jīng)銷商的，部分緊俏車型合格證還沒交到銀行就直接銷售，汽車經(jīng)銷商(4S店)會(huì)利用這筆銷售款進(jìn)行二次三次循環(huán)，并沒有及時(shí)歸還銀行貸款和利息，而銀行又沒有取得車輛的合格證。這樣運(yùn)用融資杠桿原理加大了汽車經(jīng)銷商對于整部車的采購力，同樣也加大了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。致使公司面臨相應(yīng)的還款風(fēng)險(xiǎn)，很容易因?yàn)殇N售低迷而到期無法及時(shí)還款，影響企業(yè)信用記錄，甚至致使公司資金鏈斷裂。
(2)運(yùn)營資金管理層次需提升。
對于汽車銷售企業(yè)來說，營運(yùn)資金管理的核心是存貨的管理。公司需要優(yōu)化其存貨的構(gòu)造和存貨的周轉(zhuǎn)率，以提升公司運(yùn)營資金的周轉(zhuǎn)速度。汽車銷售商為了有效地滿足顧客需求以及具體的銷售需要，務(wù)必要準(zhǔn)備相應(yīng)的整車與零配件的相關(guān)存貨。但是，一些汽車銷售企業(yè)在存貨管理上是有不少的管理問題的，重點(diǎn)呈現(xiàn)為：經(jīng)銷商受廠方控制，淡季汽車庫存量往往很大，占用大量資金。沒有建立科學(xué)合理的存貨安排，在整車和零配件庫存的管理上面臨問題，沒有按期實(shí)施盤點(diǎn)以及核對周期等問題，致使公司在銷售旺季時(shí)庫存不足，無法很好地符合銷售需要，淡季時(shí)庫存太多占有了大量資金，形成沉重負(fù)擔(dān)。
(3)利潤管理形式需要改變。
就目前來說，汽車銷售商為了可以增加利潤，把目光都放在了保險(xiǎn)收入以及配件銷售收入上，且把公司大多數(shù)的資源和運(yùn)營都匯集在這幾個(gè)層面上。而配件的銷售所提供的利潤依舊是目前汽車銷售商獲得利潤的重要因素。但是，隨著社會(huì)競爭的日益激烈，汽車銷售商依賴的“一招鮮，吃遍天”的利潤增長形式已逐漸后繼無力，汽車經(jīng)銷售需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，找尋新的利潤增長點(diǎn)，對現(xiàn)存的利潤增長進(jìn)行研究和探討，改變原先依賴單一的利潤增長形式所發(fā)展的形勢。并且，因?yàn)槠囆袠I(yè)本身自有的特殊性，銷售商在汽車行業(yè)上是沒有太大的話語權(quán)的，很難震撼廠商的主導(dǎo)地位，這樣利潤增長形式就很容易受制于人。除此之外，經(jīng)銷商對成本經(jīng)費(fèi)上的控制也是面臨著改進(jìn)方法和空間的。有的銷售商不關(guān)注對員工薪資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)以及建立，很容易使員工主動(dòng)性不高。
三、提高汽車銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施
(1)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理，降低三方融資的風(fēng)險(xiǎn)。
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的血液，資金匱乏的企業(yè)將無法維持正常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦資金鏈斷裂，企業(yè)將面臨破產(chǎn)的威脅。因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)，需提高經(jīng)銷商在汽車廠家的話語權(quán)，汽車采購的自主權(quán)要爭取，通過政府的政策出臺(tái)及經(jīng)銷商自身的占有市場份額，減少廠家的控制。首先，經(jīng)銷商每批次采購的車型盡量掌握選擇權(quán)，難賣車型少進(jìn)貨或訂單進(jìn)貨，減少滯壓車，提高存貨周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金。好銷車型備足貨源，特別要滿足國慶、春節(jié)等節(jié)日存貨。其次，要加強(qiáng)庫存車等存貨管理，隨時(shí)掌握庫存車輛信息，已銷車輛及時(shí)登記并做銀行還款工作，月末庫存車必須全面盤點(diǎn)。最后，要對資金動(dòng)態(tài)信息每天掌握，集團(tuán)資金統(tǒng)一管控，每周各子公司上報(bào)收款及采購計(jì)劃。每天各子公司的資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)賬戶，第二天再將采購及費(fèi)用資金劃轉(zhuǎn)分配到各子公司。
汽車銷售企業(yè)自身所有的特殊性，其融資管理活動(dòng)是三方進(jìn)行協(xié)議的融資管理活動(dòng)。公司在實(shí)施三方協(xié)議貸款融資的過程中，需要提升融資管理層次，防范公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要措施如下：第一，公司需對自身的銷售績效做出科學(xué)的推算，建立準(zhǔn)確的采購安排，防止經(jīng)費(fèi)擠占造成浪費(fèi)。第二，銷售商要規(guī)范其三方協(xié)議程序，防范合同的不確定風(fēng)險(xiǎn)。公司需要嚴(yán)格處理質(zhì)押給銀行的車質(zhì)合格證，而合格證的流轉(zhuǎn)部分都是需要明確其等級的，且在一定時(shí)期和銀行實(shí)施核對。與此同時(shí)，有些顧客需要提車時(shí)，需要正確計(jì)算出應(yīng)需還銀行的本金和利息，且要依據(jù)對應(yīng)的程序換得合格證，設(shè)立相關(guān)的銷售臺(tái)賬，銷售臺(tái)賬需和存貨臺(tái)賬相符合。
(2)尋找新的利潤增長點(diǎn)。
銷售商需要主動(dòng)開發(fā)新的利潤增長點(diǎn)，依靠銷售差價(jià)、返點(diǎn)以及保費(fèi)等，在激烈的競爭中獲得生存能力。除此之外，汽車銷售商一定要主動(dòng)改變思維，創(chuàng)建新的利潤增長點(diǎn)來分散公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤收入的來源。公司需要密切重視市場的動(dòng)態(tài)，探究顧客需要，創(chuàng)新服務(wù)方式和工具。另一方面，汽車經(jīng)銷商需要提高銷量和銷售利潤，那么同行業(yè)的兄弟單位盡量少比較價(jià)格，因?yàn)檎嬲M(fèi)者買車、選車時(shí)不在乎幾千上萬的車價(jià)款，消費(fèi)者看中的車的質(zhì)量及售后服務(wù)。
(3)做好全面預(yù)算工作，降低成本費(fèi)用。
全面預(yù)算編制開展前，要清晰了解集團(tuán)當(dāng)前面臨的環(huán)境和可以利用的條件，以及集團(tuán)以后的發(fā)展目標(biāo)和方向，并依照集團(tuán)的目標(biāo)，找出最佳的結(jié)合點(diǎn)，對預(yù)算時(shí)期集團(tuán)的收支、經(jīng)營狀況等做出有效的安排，并細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，將之細(xì)化成不同等級、不同項(xiàng)目的指標(biāo)，下達(dá)給相關(guān)的部門執(zhí)行，從而促進(jìn)預(yù)算計(jì)劃的可行性。
另一方面，全面預(yù)算編制過程中，要嘗試先進(jìn)的預(yù)算編制方法。該方法要充分考慮到法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、政策以及自然等多方面，從而制定出明確的考核指標(biāo)。同時(shí)，要留給各部門一定程度的支配權(quán)，從而提高部門的積極性以及加強(qiáng)集團(tuán)對各活動(dòng)的控制。
把預(yù)算中的指標(biāo)進(jìn)行分解處理，確保每個(gè)部門都能進(jìn)入到預(yù)算的整個(gè)過程中。全面預(yù)算管理，需要從年度、季度、月度目標(biāo)銷量、費(fèi)用預(yù)算中做好相關(guān)的工作，在日常中也要對預(yù)算執(zhí)行情況評估并調(diào)整。其次，汽車銷售公司需要提高成本費(fèi)用的管理，科學(xué)把控成本的支出。銷售商企業(yè)需要綜合探究，比較企業(yè)內(nèi)部的成本費(fèi)用，比較銷售的預(yù)測情況，建立合理有效的年度預(yù)算規(guī)范。例如，營銷費(fèi)用的預(yù)算、運(yùn)營費(fèi)用的預(yù)算和采購的預(yù)算等。汽車銷售企業(yè)是服務(wù)型的企業(yè)，為了提高人員薪酬福利的設(shè)計(jì)與管理，需要把服務(wù)意識以及服務(wù)水平加入進(jìn)績效考核當(dāng)中。而汽車銷售企業(yè)需要最大水平鼓勵(lì)人員的生產(chǎn)，增強(qiáng)公司的銷售服務(wù)層次。
四、總結(jié)
緊跟著我國汽車銷售行業(yè)的發(fā)展，原本所建立的財(cái)務(wù)管理是很難滿足當(dāng)今時(shí)代的要求。而本文主要從提升融資管理層次、加強(qiáng)公司運(yùn)營資金管理以及實(shí)施利潤精細(xì)化管理這三個(gè)方面來提高汽車銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，同時(shí)，要和具體的經(jīng)營方式相結(jié)合，增強(qiáng)利潤增長點(diǎn)，從而更好地推動(dòng)汽車銷售企業(yè)的發(fā)展，建立更加有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。
參考文獻(xiàn)
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汽車企業(yè)管理論文篇四
試論汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理
摘要:文章首先提出了汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理中存在的問題,其次對作業(yè)成本法對汽車運(yùn)輸企業(yè)的適用性進(jìn)行分析并具體描述了企業(yè)對作業(yè)成本法的應(yīng)用,最后提出了汽車運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)注意的問題。
關(guān)鍵詞:汽車運(yùn)輸;成本;作業(yè)成本法
隨著經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,中國的汽車運(yùn)輸行業(yè)得到了快速發(fā)展,逐漸成為一個(gè)占有重要地位的行業(yè)。文章將針對汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理中存在的問題,結(jié)合汽車運(yùn)輸企業(yè)的特點(diǎn),對成本控制在汽車運(yùn)輸企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行探討。
一、汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理中存在的問題
汽車運(yùn)輸企業(yè)是為客戶提供貨運(yùn)、物流及后勤保障服務(wù)的經(jīng)營組織,生產(chǎn)的是一種無形產(chǎn)品――服務(wù)。汽車運(yùn)輸企業(yè)的成本可以分為兩類:營運(yùn)成本和非營運(yùn)成本。其中,營運(yùn)成本是指與汽車運(yùn)輸有直接聯(lián)系的成本,主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運(yùn)間接費(fèi)用。非營運(yùn)成本主要包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。
直接材料成本是指可以歸結(jié)到某一趟運(yùn)輸產(chǎn)品成本之中的材料,如用于蓋車的篷布和尼龍繩等;直接人工成本是指提供服務(wù)產(chǎn)品的人工費(fèi)用,如專門為某一趟運(yùn)輸?shù)怯涍^路過橋費(fèi)、開路簽、計(jì)算出車補(bǔ)助等人員發(fā)生的人工費(fèi)用;營運(yùn)間接費(fèi)用是汽車運(yùn)輸企業(yè)成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統(tǒng)稱,在整個(gè)營運(yùn)成本中占有相當(dāng)大的比重,如裝卸、運(yùn)輸、搬運(yùn)設(shè)備的折舊、維修費(fèi)養(yǎng)路費(fèi)、勞保費(fèi)、燃料費(fèi)、備件費(fèi)、修理費(fèi)、事故費(fèi)、差旅費(fèi)、罰款等。
營運(yùn)間接費(fèi)用分配不合理,扭曲了成本計(jì)算結(jié)果。汽車運(yùn)輸企業(yè)的營運(yùn)間接費(fèi)用包含的項(xiàng)目范圍廣、種類多,在營運(yùn)成本中所占比例很大,如運(yùn)輸車輛的過路過橋費(fèi)、修理、罰款等。長期以來,汽車運(yùn)輸企業(yè)采用單一的標(biāo)準(zhǔn)對營運(yùn)間接費(fèi)用進(jìn)行分配,如以產(chǎn)量或人工工時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配,不能真實(shí)地反映成本的實(shí)際情況,扭曲了成本計(jì)算結(jié)果。
二、作業(yè)成本法對汽車運(yùn)輸企業(yè)的適用性分析
作業(yè)成本法(Activity-based Costing,ABC)是一種以作業(yè)(活動(dòng))作為基準(zhǔn)的成本計(jì)算與管理方法。作業(yè)成本法的基本思想是:成本計(jì)算對象(如產(chǎn)品)耗用作業(yè),作業(yè)耗用資源;生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生,作業(yè)導(dǎo)致資源的消耗。作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ),其成本歸集與分配是循著“資源成本→作業(yè)成本→產(chǎn)品成本”的順序進(jìn)行的。首先,根據(jù)作業(yè)耗用資源,將資源耗用量以價(jià)值量(成本額)的形式匯總歸集到作業(yè)上,計(jì)算作業(yè)成本;其次,根據(jù)產(chǎn)品耗用作業(yè),將作業(yè)成本分配給產(chǎn)品。
作業(yè)成本法的興起主要基于以下兩個(gè)方面的原因:間接費(fèi)用在產(chǎn)品總成本中所占比例越來越大;多樣化產(chǎn)品生產(chǎn)。根據(jù)汽車運(yùn)輸企業(yè)營運(yùn)間接費(fèi)用在營運(yùn)成本中所占比例高以及汽車運(yùn)輸企業(yè)的個(gè)性化服務(wù)要求高的特點(diǎn),應(yīng)當(dāng)考慮采用作業(yè)成本法。
(一)營運(yùn)間接費(fèi)用比例高
間接費(fèi)用比例高的企業(yè)采用單一的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行間接費(fèi)用的分配,往往造成產(chǎn)品成本計(jì)算結(jié)果失真。作業(yè)成本法正是針對這種情況而提出的。汽車運(yùn)輸企業(yè)在提供服務(wù)的過程中,涉及的間接費(fèi)用額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接材料、直接人工的成本額。在這種情況下,作業(yè)成本法可以提供較傳統(tǒng)成本核算方法更為準(zhǔn)確的成本信息。
(二)汽車運(yùn)輸企業(yè)的個(gè)性化服務(wù)要求高
汽車運(yùn)輸企業(yè)提供的是無形的服務(wù),每個(gè)客戶所要求的服務(wù)都是不一樣的。對于汽車運(yùn)輸企業(yè),應(yīng)用作業(yè)成本法,可以按客戶、按地區(qū)或按運(yùn)輸路線進(jìn)行成本計(jì)算,提供詳細(xì)的成本信息,滿足個(gè)性化服務(wù)管理的要求。
(三)汽車運(yùn)輸服務(wù)過程的可分解性
汽車運(yùn)輸服務(wù)過程雖然復(fù)雜,但都可以分解為一系列單獨(dú)的活動(dòng)(作業(yè)),比如可以把倉儲(chǔ)分解為裝卸、搬運(yùn)、驗(yàn)收等,這為汽車運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法提供了基礎(chǔ)。
(四)提高企業(yè)管理水平
汽車運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法,可以加強(qiáng)對各部門的考核與業(yè)績評價(jià),分析企業(yè)資源的利用情況,優(yōu)化企業(yè)資源配置。因此,作業(yè)成本法的應(yīng)用,將為汽車運(yùn)輸企業(yè)的管理與決策提供科學(xué)依據(jù),提高汽車運(yùn)輸企業(yè)的管理水平。
三、汽車運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法
本文將以一個(gè)1000人左右的國有運(yùn)輸企業(yè)為例,探討應(yīng)用作業(yè)成本法的效果。
(一)規(guī)范源頭管理,降本增效
在采購環(huán)節(jié)上,實(shí)行招標(biāo)、議標(biāo)和對標(biāo)采購制度,堅(jiān)持“陽光采購”,確保備品備件的最優(yōu)性價(jià)比。對大宗產(chǎn)品實(shí)行招標(biāo)采購,對價(jià)值高且數(shù)量少的物品采購實(shí)行對標(biāo),對價(jià)值低且數(shù)量少的物品實(shí)行議標(biāo)。由此采購成本大幅下降,原輔材料以及備品備件質(zhì)量卻有了明顯提高。對14個(gè)常用車型的備件進(jìn)行招標(biāo),對41個(gè)品種進(jìn)行比價(jià)、議價(jià),最終確定中標(biāo)單位39家,全年簽訂采購合同415份,完成采購金額1900余萬元;通過招標(biāo)、比價(jià),全年共計(jì)節(jié)約采購費(fèi)用22萬元左右。
在備件質(zhì)量上,嚴(yán)把備件質(zhì)量關(guān),積極開展修舊利廢工作。采取專職質(zhì)檢員、采購員、保管員共同驗(yàn)收制度,對出現(xiàn)質(zhì)量問題的備件,堅(jiān)決予以退換,全年共退換不合格11備件批次,挽回經(jīng)濟(jì)損失11萬元。深入開展修舊利廢工作,修復(fù)輪胎、備件等共計(jì)價(jià)值15萬元;對廢舊備品備件實(shí)行循環(huán)利用,能用舊的不領(lǐng)新,能用零件不領(lǐng)總成,降低了備件消耗。
在消耗環(huán)節(jié)上,對燃料、輪胎、備件等消耗實(shí)行千元產(chǎn)值專項(xiàng)管理,考核同獎(jiǎng)金直接掛鉤,堵塞了漏洞,有效控制了變動(dòng)成本。2007年千元產(chǎn)值備件消耗70元,較2006年降低了19元;2007年千元產(chǎn)值燃油消耗125元,同比2006年降低11元;2007年千元產(chǎn)值材料消耗54元,同比2006年降低了9元。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上,公司設(shè)備更新、改造力度進(jìn)一步加大,優(yōu)化管理,提高人力資源利用率,降低生產(chǎn)成本。每年舉行一次“技術(shù)比武”,對前3名分別授予“崗位狀元”及“崗位技術(shù)能手”的稱號,涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的技術(shù)骨干。他們經(jīng)驗(yàn)豐富,業(yè)務(wù)純熟,是生產(chǎn)技術(shù)能手,也是各崗位的楷模,起到了“比、學(xué)、趕、幫、超”的作用,大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率,為企業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)。
在倉庫管理的環(huán)節(jié)上,為盤活存量資金,供應(yīng)科進(jìn)一步壓縮倉庫庫存,做到生產(chǎn)增加庫存不增加,力爭達(dá)到“零庫存”,進(jìn)一步減輕了資金壓力。按照合作共贏、互惠互利的戰(zhàn)略思路,充分利用本地供應(yīng)商的資金與場地,選擇實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)優(yōu)的合格供方,在條件允許的情況下,努力做到“聽通知”發(fā)送備件,大大降低流動(dòng)資金的占用。
(二)推行全面預(yù)算管理,建立科學(xué)的管理體制
公司以全面預(yù)算管理為尺度,做實(shí)做細(xì)崗點(diǎn)、單車、個(gè)人的成本控制工作,進(jìn)一步深化精細(xì)管理,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作的低消耗、高質(zhì)量、高效益。算好成本賬、利潤賬、投入產(chǎn)出賬,重點(diǎn)控制變動(dòng)成本,本著優(yōu)先保障生產(chǎn)的原則,有計(jì)劃、有步驟、有層面控制各項(xiàng)支出,嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出,促進(jìn)降本增效工作深入開展。
以提升管理績效、生產(chǎn)組織績效和職工工作績效為切入點(diǎn),各司其職展開降本增效工作。每年11月底至12月初期間會(huì)根據(jù)本年各項(xiàng)指標(biāo)完成情況、設(shè)備使用率及下年工作安排等情況進(jìn)行指標(biāo)分解,并同責(zé)任人簽訂“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”合同書,考核工資性費(fèi)用、福利費(fèi)、折舊、養(yǎng)路費(fèi)、勞保費(fèi)、檢修費(fèi)、管理費(fèi)、燃料費(fèi)、材料費(fèi)、備件費(fèi)、修理費(fèi)、事故費(fèi)、差旅費(fèi)、罰款等。
指標(biāo)分解是自上而下,指標(biāo)核算是自下而上。根據(jù)實(shí)際情況,為每人每車建立了單車、單人績效臺(tái)賬。每個(gè)人、每輛車、每個(gè)月的工資費(fèi)用、福利費(fèi)用、計(jì)提的折舊、養(yǎng)路費(fèi)、過路過橋費(fèi)、罰款、勞保消耗、修理費(fèi)、管理費(fèi)、油料消耗、材料備件費(fèi)等一目了然。根據(jù)考核結(jié)果,進(jìn)行獎(jiǎng)金分配,從而激發(fā)了廣大干部職工參與成本管理的熱情,樹立了全員成本意識。
(三)完善人力資源管理,推進(jìn)三項(xiàng)制度改革
一是強(qiáng)化勞動(dòng)紀(jì)律管理,保證充足的上崗作業(yè)時(shí)間,不僅使職工在有效的工作時(shí)間內(nèi)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,同時(shí)保證職工不疲勞作業(yè),安全系數(shù)大大加強(qiáng)。
二是勞動(dòng)用工制度,企業(yè)要競爭就要有人才流動(dòng),但必須在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境下進(jìn)行。針對高素質(zhì)人才(專業(yè)對口的本科及本科以上學(xué)歷畢業(yè)生)的用工政策,進(jìn)廠前6個(gè)月(試用期)發(fā)放本崗位效益工資的80%,獎(jiǎng)金不得低于平均獎(jiǎng);第7個(gè)月起發(fā)放全額崗位效益工資及獎(jiǎng)金。新職工進(jìn)廠后要先參加職業(yè)技能培訓(xùn)和三級安全生產(chǎn)教育,然后下基層,在一線向老職工學(xué)習(xí)技能,盡快提高新進(jìn)廠職工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。同時(shí)鼓勵(lì)職工再學(xué)習(xí)、再深造,積極支持職工考取更高一級的“職業(yè)資格證書”;對管理者,在不同企業(yè)不同部門間交流管理經(jīng)驗(yàn),不定期組織管理人員到其他企業(yè)進(jìn)行觀摩和學(xué)習(xí),提高干部職工的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力,培養(yǎng)一批會(huì)管理、懂業(yè)務(wù)、技術(shù)高的業(yè)務(wù)骨干,充實(shí)公司技術(shù)力量。企業(yè)內(nèi)部也有很多員工在職參加自考、函授和電大學(xué)習(xí)深造。
四、汽車運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)注意的問題
(一)正確識別和合理劃分汽車運(yùn)輸作業(yè)
作業(yè)的劃分不宜太細(xì),也不宜太粗。作業(yè)劃分太粗則難以揭示管理改善的機(jī)會(huì);作業(yè)劃分太細(xì)則會(huì)大大增加成本核算工作量,并且所提供的過于詳細(xì)的成本信息未必與決策相關(guān)。因此,在實(shí)際工作中,必須對作業(yè)進(jìn)行合理分解和整合。
(二)作業(yè)成本法的應(yīng)用需要汽車運(yùn)輸信息系統(tǒng)的支持
車輛安裝GPS,可以在辦公室內(nèi)隨時(shí)掌握某一輛車的具體位置,杜絕了車輛的拐彎下道、偷拉私運(yùn),并根據(jù)工作量可以估算出油耗。
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