論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新(2)
中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率提高的方法
任何一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)繁榮的背后，一定有著一批生機(jī)勃勃的中小企業(yè)，在今天的中國尤其如此。基本的原因有兩點(diǎn)：第一，中國的許多大企業(yè)都是計(jì)劃體制下形成的，并沒有真正經(jīng)歷市場殘酷競爭的歷程。為什么我不看好目前一批所謂的著名企業(yè)，原因很簡單，目前這批著名企業(yè)中，相當(dāng)一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支持，比如銀行支撐等等非經(jīng)濟(jì)因素紅起來的，而不是真正的在“WTO”下成長起來的。第二，在加入WTO后，中國的中小企業(yè)獲得了一個(gè)很好的成長環(huán)境，而目前大部分中小企業(yè)的成長環(huán)境基本是市場競爭環(huán)境，在這種環(huán)境下的繁榮是一個(gè)自然結(jié)果。
過去我們總認(rèn)為企業(yè)做不好是因?yàn)轶w制問題，現(xiàn)在對(duì)于大部分中小企業(yè)來說，政府的干預(yù)沒有了，WTO也進(jìn)入了，如果中國沒有一批優(yōu)秀的中小企業(yè)成長起來，進(jìn)而在一二十年后在世界500強(qiáng)占據(jù)相當(dāng)?shù)谋壤?，那才是真正的悲哀。所以我認(rèn)為目前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一個(gè)至關(guān)重要的問題是：在這批所謂的著名企業(yè)之后，能否能接上來一批有“核心競爭力”的新企業(yè)?
更為重要的是，目前在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，中國經(jīng)濟(jì)一支獨(dú)秀的情況下，跨國公司都加緊了對(duì)中國市場的開拓，我經(jīng)常對(duì)那些習(xí)慣“游擊戰(zhàn)”的企業(yè)家講，當(dāng)游擊隊(duì)和正規(guī)軍相對(duì)的時(shí)候，游擊戰(zhàn)也許可以在局部獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，你必須盡快成為正規(guī)軍。
一、目前中小企業(yè)存在的主要問題是“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”
最近我對(duì)一批中小企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查和研究，我的結(jié)論是八個(gè)字：充滿生機(jī)，管理混亂。主要的問題我總結(jié)為“四個(gè)缺乏四個(gè)依靠”：
第一，缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗;
第二，缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人;
第三，缺乏對(duì)經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營;
第四，缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
許多人對(duì)這四句話反響非常強(qiáng)烈，但沒有人和我爭論這四句話的正確與否，他們的提問幾乎都是一致的：我們?nèi)绾尾拍軘[脫這“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”?
由此我很欣喜地感受到一個(gè)非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變：目前的中小企業(yè)家的“觀念轉(zhuǎn)變”已經(jīng)基本完成，目前中國中小企業(yè)真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關(guān)鍵在于實(shí)施，在于怎么做。也就是說，在加入WTO后，企業(yè)家們最想要的是如何才能把企業(yè)建成正規(guī)化管理或者規(guī)范化經(jīng)營的持續(xù)增長企業(yè)。
沒問題的，但因地制宜并不是想當(dāng)然的蠻干。日本經(jīng)濟(jì)之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質(zhì)量管理”創(chuàng)造的成本和效率優(yōu)勢(shì)，但不要忘了，“日本質(zhì)量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學(xué)習(xí)的結(jié)果，到最后反而是美國人反思：日本人能夠?qū)W習(xí)美國人的理論，在降低成本的情況下把質(zhì)量提高，美國人為什么不行?
日本對(duì)質(zhì)量管理的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)對(duì)我們非常有啟發(fā)，不管你如何創(chuàng)新，有些基本的東西是逾越不過去的，這就是企業(yè)基本的管理與制度基礎(chǔ)。我認(rèn)為如果要致力于將企業(yè)做大，就必須在兩個(gè)方面努力：
第一，花力氣去真正理解500強(qiáng)企業(yè)基本的管理系統(tǒng)與制度結(jié)構(gòu)，然后跳出來領(lǐng)悟其中的精神實(shí)質(zhì)，不去照搬，但要遵循其中的基本規(guī)律。
第二，將你企業(yè)中存在或面臨的問題列出來，針對(duì)這些問題構(gòu)建自己的管理系統(tǒng)與制度結(jié)構(gòu)，只有這時(shí)才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點(diǎn)，千萬不要把企業(yè)家個(gè)人的聰明當(dāng)成企業(yè)的支撐點(diǎn)，支撐企業(yè)地基的永遠(yuǎn)是科學(xué)的管理與制度。
二、針對(duì)“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”問題構(gòu)造4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?如果把一個(gè)公司看做為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時(shí)間來編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?？墒?，我們國內(nèi)某些企業(yè)從1月到12月的業(yè)務(wù)安排，我的感受是，有兩種情況：一種是“計(jì)劃一套，實(shí)施一套”，所謂的計(jì)劃趕不上老板的變化;一種是粗粗安排計(jì)劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個(gè)公司從1月到12月，幾乎都在救火。
如何簡單有效地建立起一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)，解決“四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠”?我和一批留學(xué)歸來的MBA對(duì)GE、摩托羅拉等優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了研究，將其中最基本的部分提煉出來，構(gòu)筑了一個(gè)簡單、然而完全不失正規(guī)化的運(yùn)營管理系統(tǒng)，這就是我們推出的錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
4R系統(tǒng)是四個(gè)系統(tǒng)的簡稱，它們分別是——
R1(Ready-all)——計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計(jì)劃落實(shí)到部門和具體行動(dòng)上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
R2(Responsibility)——崗位責(zé)任系統(tǒng)。主要內(nèi)容是進(jìn)行角色定位，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”。
R3(Review)——業(yè)績跟蹤系統(tǒng)。主要內(nèi)容是對(duì)實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度、季度、半年、全年的質(zhì)詢會(huì)議，對(duì)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況的差距和問題進(jìn)行質(zhì)詢，在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是依靠老板的感覺經(jīng)營。
R4(Result)——考核系統(tǒng)。主要內(nèi)容是通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對(duì)企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為明星員工(10-15%)，中堅(jiān)員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)和不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人，而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。
些企業(yè)家能夠管理上萬人，而另一些企業(yè)家只能管理近百人?關(guān)鍵在于企業(yè)家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作;而相信別人的人就會(huì)相信公平的制度，也只有公平的制度才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠。 事實(shí)上，根據(jù)我對(duì)近百年來500強(qiáng)企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會(huì)，制度在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強(qiáng)大的地方。
麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森(Peter Seng)有過一句話我印象很深刻。他認(rèn)為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。而我覺得對(duì)于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會(huì)經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”(實(shí)際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景)，但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于建立一個(gè)從1月到12月去實(shí)施這些遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
三、4R管理系統(tǒng)的具體內(nèi)容與操作工具
(一)計(jì)劃/預(yù)算過程如下：
1.各部門確定經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營期望目標(biāo)，結(jié)合下一年度的經(jīng)營預(yù)測(cè)，確定總體經(jīng)營目標(biāo)。
2.各部門進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解。根據(jù)公司實(shí)際情況按照業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、時(shí)間和特定業(yè)務(wù)單元將經(jīng)營目標(biāo)分解。
3.制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃。部門下屬的業(yè)務(wù)單元根據(jù)部門下達(dá)本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃。
經(jīng)營目標(biāo)包括(以銷售部門為例):財(cái)務(wù)類目標(biāo)(如利潤、銷售量、應(yīng)收賬款、庫存等);市場類目標(biāo)(如新客戶開發(fā)數(shù)量、成本控制、費(fèi)用等) 經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃除了設(shè)定各種目標(biāo)外，關(guān)鍵在于提出具體的行動(dòng)措施(如何達(dá)到經(jīng)營目標(biāo))，列出實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)措施的具體步驟和時(shí)間，列出關(guān)鍵行動(dòng)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)人。
4.編制部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行匯總，并制定部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃包括經(jīng)營計(jì)劃與關(guān)鍵行動(dòng)措施(如何達(dá)到目標(biāo))兩個(gè)部分。根據(jù)公司實(shí)際組織機(jī)構(gòu)情況和時(shí)間分成不同層面，即年度部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、季度部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃;年度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，季度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃。
5.財(cái)務(wù)預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算計(jì)劃是在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上更為詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，內(nèi)容包括各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如費(fèi)用、利潤、投資資本回報(bào)，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算，投資和投資收益預(yù)算、經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)預(yù)算、貸款規(guī)模預(yù)算、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額及收入預(yù)算。
(二)崗位責(zé)任。明確個(gè)人責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基礎(chǔ)準(zhǔn)備。
崗位職責(zé)通過確定的過程如下：
績的影響大小，確定業(yè)務(wù)部門內(nèi)各員工的關(guān)鍵工作及排序。
2.確定主要業(yè)務(wù)指標(biāo)。 根據(jù)公司對(duì)工作的要求和工作地域的不同，確定關(guān)鍵業(yè)績的權(quán)責(zé)，形成員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表。
3.簽訂工作責(zé)任書。工作責(zé)任書是總公司和部門/業(yè)務(wù)單元與個(gè)人之間的內(nèi)部合同。
(三)業(yè)績跟蹤。通過對(duì)實(shí)現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動(dòng)納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，解決責(zé)任不清問題。 業(yè)績跟蹤的過程如下：
1.業(yè)績跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢構(gòu)成。分別為業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)單元，公司主管的副總對(duì)業(yè)務(wù)部門 (季度)，總經(jīng)理對(duì)部門(半年)質(zhì)詢。
2.業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類目標(biāo)，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。
3.業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的改進(jìn)方案。
(四)考核通過簽訂工作責(zé)任書 ，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證每個(gè)人的工作動(dòng)力與努力方向。 考核系統(tǒng)的過程如下：
1.在年初層層簽訂工作責(zé)任書。
2.在年末根據(jù)重要業(yè)務(wù)指標(biāo)分值，決定每個(gè)員工的獎(jiǎng)金。
3.按業(yè)績與能力兩大因素，進(jìn)行業(yè)績排名，優(yōu)者獎(jiǎng)，劣者罰。
4.通過建立短期和長期激勵(lì)體系，達(dá)到員工和企業(yè)的雙贏。
統(tǒng)開始建立正規(guī)化的管理體系。
為什么中小企業(yè)會(huì)存在“生機(jī)勃勃”與“管理混亂”并存的局面?基本的原因在于，目前國內(nèi)大部分好的中小企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。為什么中國企業(yè)對(duì)廣告和促銷的熱衷幾乎做到極致?這種用心的背后是對(duì)市場短期繁榮的追求，這說明我們國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)正在過多地依賴于市場擴(kuò)張，這種依賴性太高的結(jié)果，不僅會(huì)掩蓋內(nèi)部矛盾，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化時(shí)會(huì)措手不及，同時(shí)也是在誤導(dǎo)市場。因?yàn)檫^分的市場份額追求會(huì)引發(fā)一系列的惡性競爭，比如價(jià)格戰(zhàn)，比如放松質(zhì)量追求數(shù)量等等，這最終會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任。
持續(xù)是什么?在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)能力與市場運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Schon教授對(duì)跨國公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些排在500強(qiáng)的大公司都很會(huì)克制自己不去過分炒作市場，因?yàn)槌醋鲿?huì)使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會(huì)影響整體。
你可以發(fā)現(xiàn)，所有外部績效的取得都是建立在內(nèi)部的有計(jì)劃的實(shí)施，建立在明確的崗位職責(zé)，建立在法制化的管理平臺(tái)與科學(xué)的考核基礎(chǔ)上的。
中小企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)
(一)生產(chǎn)規(guī)模中等或微小，因而投資較省，建設(shè)周期短，收效較快
與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征之一，即在于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，但凡是小企業(yè)，基本上都是一家一戶自主經(jīng)營，使資本追求利潤的動(dòng)力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。由于經(jīng)營者對(duì)千變?nèi)f化的市場反應(yīng)靈敏，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營治理權(quán)合一，既可以節(jié)約所有者的監(jiān)督成本，又有利于企業(yè)快速作出決策。其次，中小企業(yè)員工人數(shù)較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，個(gè)人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)輕易被識(shí)別，因而便于對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不像大企業(yè)那樣在龐大的階層化組織內(nèi)容易產(chǎn)生怠惰與無效率的情況。可見，中小企業(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵(lì)上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對(duì)不斷變化的市場作出迅速反應(yīng)。所謂企業(yè)小、動(dòng)力大、機(jī)制靈活且有效率。當(dāng)有些大公司和跨國企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下不得不壓縮生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候，中小企業(yè)卻在不斷調(diào)整經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從中獲得新的發(fā)展。
(二)對(duì)市場變化的適應(yīng)性強(qiáng);機(jī)制靈活，能發(fā)揮“小而專”，“小而活”的優(yōu)勢(shì)
中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財(cái)、物等資源相對(duì)有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，往往將有限的人力、財(cái)力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細(xì)小市場，專注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而獲得更大的發(fā)展。從世界各國的類似成功經(jīng)驗(yàn)來看，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，走以專補(bǔ)缺、以小補(bǔ)大，專精致勝的成長之路，這是眾多中小企業(yè)在激烈競爭中獲得生存與發(fā)展的最有效途徑之一。此外，隨著社會(huì)生產(chǎn)的專業(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，越來越多的企業(yè)擺脫了“大而全”、“小而全”的組織形式。中小企業(yè)通過專業(yè)化生產(chǎn)同大型企業(yè)建立起密切的協(xié)作關(guān)系，不僅在客觀上有力地支持和促進(jìn)了大企業(yè)發(fā)展，同時(shí)也為自身的生存與發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)。
(三)經(jīng)營范圍的廣泛性，行業(yè)齊全，點(diǎn)多面廣;成本較高，提高經(jīng)濟(jì)效益的任務(wù)艱巨
一般來講，大批量、單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)才能充分發(fā)揮巨額投資的裝備技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但大批量的單一品種只能滿足社會(huì)生產(chǎn)和人們?nèi)粘Ｉ钪幸恍┲饕矫娴男枨?，?dāng)出現(xiàn)某些小批量的個(gè)性化需求時(shí)，大企業(yè)往往難以滿足。因此，面對(duì)當(dāng)今時(shí)代人們?cè)絹碓酵怀鰝€(gè)性的消費(fèi)需求，消費(fèi)品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。雖然中小企業(yè)作為個(gè)體普遍存在經(jīng)營品種單一、生產(chǎn)能力較低的缺點(diǎn)，但從整體上看，由于量大、點(diǎn)多、且行業(yè)和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機(jī)制靈活、反應(yīng)快捷的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，因此，利于適應(yīng)多姿多態(tài)、千變?nèi)f化的消費(fèi)需求;非凡是在零售商業(yè)領(lǐng)域，居民日常零星的、多種多樣的消費(fèi)需求都可以通過千家萬戶中小企業(yè)靈活的服務(wù)方式得到滿足。
猜你感興趣：