中小企業(yè)數(shù)量龐大對我國整體的經(jīng)濟形勢具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，我國中小企業(yè)管理模式也是多樣化的。下面學(xué)習(xí)啦小編為大家整理推薦了一些論我國中小企業(yè)管理模式及其創(chuàng)新體制分享，希望大家有用。

　　摘要：一定規(guī)模的集中勞動產(chǎn)生對管理的要求。現(xiàn)代企業(yè)管理制度是隨企業(yè)規(guī)模的擴大而出現(xiàn)。對于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小的中小企業(yè)，傳統(tǒng)的管理特點是所有者同時就是企業(yè)的經(jīng)營管理者。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的同一是中小企業(yè)維持競爭力的重要因素。中小企業(yè)管理現(xiàn)代化，不能完全照搬現(xiàn)代企業(yè)制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對企業(yè)的具體管理方式進行改造，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代社會潮流。

　　中小企業(yè)以其靈活多變的經(jīng)營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產(chǎn)條件的變化，中小企業(yè)的管理模式和具體管理方法也應(yīng)有所改變。在改變中小企業(yè)管理體制的過程中，人們對中小企業(yè)管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業(yè)的最佳管理模式，實現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對促進我國中小企業(yè)管理水平的提高，增強中小企業(yè)的競爭力無疑具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　論我國中小企業(yè)管理模式一、兩權(quán)分離管理模式的形成

　　企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以盈利為目的的，自主經(jīng)營、自負盈虧，依法設(shè)立的經(jīng)濟組織。從事生產(chǎn)，獲得所需的生產(chǎn)要素，企業(yè)要與供應(yīng)商發(fā)生經(jīng)濟往來;為了銷售產(chǎn)品，企業(yè)必須與銷售商和消費者發(fā)生關(guān)系;為了保證生產(chǎn)的正常進行，企業(yè)還必須協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門之間的生產(chǎn)協(xié)作。所有這些都要求企業(yè)必須對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理。

　　馬克思在分析資本主義生產(chǎn)管理時指出：凡是直接生產(chǎn)過程不是表現(xiàn)為許多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協(xié)作，那么，為了協(xié)調(diào)勞動的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)有效運轉(zhuǎn)，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產(chǎn)過程所必須的條件。他說：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運動��不同于這一總體的獨立器官的運動��所產(chǎn)生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業(yè)管理作為分工協(xié)作共同勞動的集合，與生產(chǎn)力的發(fā)展和生產(chǎn)社會化程度的高低有密切關(guān)系，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展水平和所處的社會環(huán)境不同，其相應(yīng)的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區(qū)別。

　　較為復(fù)雜的企業(yè)組織始于企業(yè)規(guī)模的擴大。企業(yè)采取縱向和橫向擴大規(guī)模，實際是為了把以前由幾個獨立經(jīng)營單位進行的活動及其相互交易內(nèi)部化。但獲得“在一個企業(yè)內(nèi)把許多單位活動內(nèi)部化所帶來的利益，要等到建立起相應(yīng)管理層級制時才能實現(xiàn)”。因為，只有通過企業(yè)不同部門經(jīng)理的共同協(xié)作，才能在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行先前由價格和市場機制所執(zhí)行的功能��內(nèi)化外部交易。錢德勒通過分析美國企業(yè)發(fā)展的歷史，得出的第一個結(jié)論是：當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。在現(xiàn)代工商企業(yè)產(chǎn)生之前，企業(yè)規(guī)模小，大部分是單功能工廠制企業(yè)，其經(jīng)營結(jié)構(gòu)和管理方式非常簡單，不需中間支薪經(jīng)理階層，企業(yè)的管理組織較為簡單。只是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，出現(xiàn)多單位經(jīng)營，即在總公司之下，設(shè)立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構(gòu)進行獨立經(jīng)營的時候，才需在企業(yè)中建立不同層次的管理組織機構(gòu)。

　　多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，目的是要更好地控制、協(xié)調(diào)企業(yè)日益擴大的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)組織是為管理企業(yè)服務(wù)，是為了更有效地配置已經(jīng)擴大了的生產(chǎn)要素，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，增強其獲利的能力。企業(yè)管理組織的設(shè)立和有關(guān)經(jīng)理人員的聘任，圍繞企業(yè)的經(jīng)濟效益，服務(wù)于投資者的資本保值增殖這一最終目的。通過制度和組織對企業(yè)實行規(guī)范化管理是保證實現(xiàn)投資者目的的有效措施。通過制度和組織規(guī)范，約束管理者行為，保護投資者利益?，F(xiàn)代資本主義通過數(shù)百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。然而，當(dāng)我們在分析西方現(xiàn)代企業(yè)制度時，往往忽視對產(chǎn)生這一制度的基礎(chǔ)和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現(xiàn)代企業(yè)的外殼，卻沒有現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)容，實際效果并不佳。

　　西方國家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歷來就十分明晰，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目的也不是為了明晰產(chǎn)權(quán)，而是要通過加強和完善企業(yè)管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。企業(yè)規(guī)模的擴大，需要建立起相應(yīng)的組織和聘用適當(dāng)?shù)慕?jīng)理，通過經(jīng)理人員的專業(yè)管理，才有能力“內(nèi)化”外部交易費用。然而，要達到這樣的目的，卻要經(jīng)過多方的努力和不懈的摸索。

　　根據(jù)錢德勒的研究，1840年以前，西方國家的企業(yè)，幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因為企業(yè)規(guī)模小，各種經(jīng)濟活動的數(shù)量并不大，企業(yè)的生產(chǎn)管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權(quán)與管理權(quán)明確分開的現(xiàn)代工商企業(yè)管理模式。

　　所有權(quán)與管理權(quán)明確分開的企業(yè)管理模式，是在鐵路和電報為大量生產(chǎn)和分配提供了物質(zhì)條件后，隨著現(xiàn)代大企業(yè)的出現(xiàn)才得以產(chǎn)生和發(fā)展。所有權(quán)和管理權(quán)分離的企業(yè)要獲得成功，在完善的企業(yè)組織和企業(yè)制度框架內(nèi)，主要取決于管理者能否象所有者那樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。這要求企業(yè)的經(jīng)理人員不僅需要特殊的技能和訓(xùn)練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業(yè)，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業(yè)使經(jīng)理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業(yè)管理的好壞，直接涉及到經(jīng)理的切身利益。共同的利益，使得企業(yè)的利益摩擦相對較少，也容易協(xié)調(diào)。再者，由于經(jīng)理人員的職業(yè)化，他們對企業(yè)形成一種無形的依賴關(guān)系，不管他們服務(wù)于哪一家企業(yè)，其工作能力和業(yè)績都會對他們個人的發(fā)展產(chǎn)生影響。而且，經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成的壓力，也會增加經(jīng)理努力工作的自覺性。反之，如果經(jīng)理階層不把管理工作視為其終生職業(yè)，并為今后的升遷而努力，那么其短期經(jīng)濟行為就不可避免，經(jīng)理人員侵犯所有者利益的事件必將時常發(fā)生。為了避免和減少類似事件的發(fā)生，資本主義國家在現(xiàn)代企業(yè)建立過程中，確立了所有權(quán)和管理權(quán)相分離的制度，同時也相應(yīng)地建立起對經(jīng)理管理人員的監(jiān)督控制機制，如果沒有監(jiān)督控制機制的保證，西方現(xiàn)代企業(yè)制度良好的運行就沒有保證。

　　西方國家所有者對經(jīng)理人員的控制，主要是通過健全的財務(wù)制度，建立相對獨立于企業(yè)代理人的財務(wù)人事制度，以保證企業(yè)的財務(wù)不為企業(yè)的代理人所控制。企業(yè)形成相對獨立的財務(wù)制度，并提供準(zhǔn)確的財務(wù)報表，用以考核和評價經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績和管理水平。企業(yè)內(nèi)部較為有效的監(jiān)督機制，大大克服了代理人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業(yè)失控的采購和銷售，西方也通過企業(yè)制度和組織，建立起較為有效的監(jiān)督和控制方法。

　　企業(yè)規(guī)模往縱和橫的方向擴展，通過外部交易內(nèi)部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內(nèi)部生產(chǎn)，或?qū)ψ约旱漠a(chǎn)品進一步深加工以及組織自己產(chǎn)品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業(yè)新增部門與原有部門之間的聯(lián)系，即所有者可以利用企業(yè)規(guī)模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉(zhuǎn)變成相對穩(wěn)定的企業(yè)能夠控制的內(nèi)部交易，并把這種內(nèi)部交易交由經(jīng)理人員負責(zé)管理。這種發(fā)展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴(yán)格的財務(wù)制度監(jiān)督經(jīng)理人員，另一方面通過兩頭業(yè)務(wù)的拓展，實現(xiàn)投資者對企業(yè)經(jīng)理人員的控制。在這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理人員主要只負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營活動，依靠組織管理企業(yè)，使企業(yè)的發(fā)展依賴于總體經(jīng)理階層而不是個別人員。代理人個人對企業(yè)的控制也很有限，如果發(fā)生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致于影響到企業(yè)的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現(xiàn)代企業(yè)才逐漸建立起來。

　　西方現(xiàn)代企業(yè)，具有健全的各項規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，實行規(guī)范化管理，順利實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離，為企業(yè)規(guī)模的進一步擴張建立體制基礎(chǔ)。完善的企業(yè)組織，合理的內(nèi)部分工，理順了部門相互間的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，使企業(yè)的管理有體制上的保證，企業(yè)管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業(yè)發(fā)展過程對個人的依賴，創(chuàng)造了穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

　　論我國中小企業(yè)管理模式二、傳統(tǒng)中小企業(yè)的管理模式

　　傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的最大特點是企業(yè)的所有者同時就是企業(yè)的經(jīng)營者。所有者和經(jīng)營者的同一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚;企業(yè)管理缺乏明確的分工，沒有相應(yīng)的規(guī)章制度和完善的管理組織;日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經(jīng)理權(quán)限十分有限，主要負責(zé)管理日常事務(wù);企業(yè)也沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理程度，企業(yè)牢牢控制在所有者手中。

　　所有者同時就是經(jīng)營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認(rèn)為這種體制會束縛企業(yè)的進一步發(fā)展，是一種落后的管理模式。以大企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)企業(yè)確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業(yè)與大企業(yè)不同，它是小規(guī)模生產(chǎn)，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產(chǎn)經(jīng)營活動實行直接控制，降低產(chǎn)品成本。對于中小企業(yè)而言，所有者同時又是經(jīng)營管理者能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為只要是中小企業(yè)，這種管理模式是最佳的，最能發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都采取這種相同的管理模式。

　　代理人的代理風(fēng)險直接威脅到中小企業(yè)的生存，特別是中小企業(yè)產(chǎn)品單一，銷售渠道有限，生產(chǎn)較多依賴于為數(shù)不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業(yè)就有可能面臨滅頂之災(zāi)。為了企業(yè)的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責(zé)企業(yè)的重要事務(wù)。保持自己對企業(yè)的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業(yè)的所有者管理企業(yè)，花費的主要精力不是企業(yè)的日常生產(chǎn)管理，而是有關(guān)產(chǎn)品的銷售和所需各種生產(chǎn)材料的采購。企業(yè)日常生產(chǎn)活動范圍主要局限在企業(yè)內(nèi)部，容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理，可以利用各種指標(biāo)考核管理人員的實際業(yè)績。所以，凡是生產(chǎn)性的企業(yè)，只要所有者能夠把生產(chǎn)管理與企業(yè)的銷售和采購合理分開，并保持自己對銷售和采購的有效控制，這類企業(yè)在生產(chǎn)管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業(yè)也由于所有者逐步放開對具體生產(chǎn)過程的管理，而有精力加強對產(chǎn)品的銷售和采購的控制以及發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。

　　利用管理人員增強企業(yè)交易內(nèi)部化的能力，并逐步通過對企業(yè)銷售和采購的控制，是中小企業(yè)規(guī)模擴張的通常做法。把原來采購和銷售的工作內(nèi)部化，由原來的對外業(yè)務(wù)，變成為企業(yè)的內(nèi)部交易，這樣所有者就能夠?qū)υ刃枰H自控制的管理工作，通過對外部交易的內(nèi)部化，交由經(jīng)理人員負責(zé)管理。此時由于企業(yè)的外部交易已變成企業(yè)的內(nèi)部交易，投資者就可以利用嚴(yán)格的成本指標(biāo)對經(jīng)理人員進行有效的監(jiān)督，并能夠通過有效的制度來監(jiān)督其生產(chǎn)管理，使企業(yè)的所有者有可能聘用經(jīng)理完成原先需要自己親自負責(zé)的管理工作。在擴大規(guī)模的企業(yè)中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業(yè)所發(fā)生的各種外部交易事務(wù)的處理中。

　　我國在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡時期，市場機制尚不健全，企業(yè)之間的外部交易無規(guī)則可循。企業(yè)與企業(yè)的交易通常轉(zhuǎn)化成企業(yè)與個人之間的交易，這樣，負責(zé)對外交易的個人，一旦長期掌管企業(yè)對外業(yè)務(wù)，與供應(yīng)商或者客戶之間建立起牢固的私人關(guān)系，他就具有控制和要挾企業(yè)的能力。由于企業(yè)的外部交易變成企業(yè)與個人之間的往來，必然存在交易過程所有者與經(jīng)辦人員之間信息不對稱問題，具體經(jīng)辦人員徇私舞弊，謀取個人私利的不法行為不可避免。有些經(jīng)辦人員，甚至以這種關(guān)系資源，另立山頭，搶走所有客戶，實行不正當(dāng)競爭。所以，中小企業(yè)采購和銷售過程中的非規(guī)范行為，使企業(yè)與企業(yè)的正常生意往來，演變成帶有企業(yè)具體經(jīng)辦人私人交易的色彩，企業(yè)間的商業(yè)聯(lián)系要隨經(jīng)辦人個人關(guān)系的好壞為轉(zhuǎn)移，這必然加大中小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這是我國中小企業(yè)的所有者事必躬親的主要原因，也是企業(yè)減少經(jīng)營風(fēng)險，維持企業(yè)生存的關(guān)鍵。

　　由此可得出以下結(jié)論：大量國有中小企業(yè)經(jīng)營不善，是這些國有企業(yè)的所有者不稱職，沒有親自參與企業(yè)管理所致。在把企業(yè)推向市場的過程中，隨著計劃經(jīng)濟的削弱，政府沒有及時建立起符合市場經(jīng)濟要求的控制辦法，結(jié)果，企業(yè)的供銷系統(tǒng)由政府的計劃控制，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善髽I(yè)廠長經(jīng)理個人掌握。給企業(yè)“松綁放權(quán) ”，是市場經(jīng)濟的必然要求。但是，企業(yè)的自主權(quán)，不等于就是廠長經(jīng)理的自主權(quán)，企業(yè)自主權(quán)是要求企業(yè)能夠?qū)κ袌龅淖兓皶r作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，包括所有者對市場變化的反應(yīng)。靈活性不能僅靠兩權(quán)分離來解決。而我們在改革過程中卻把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離作為增強企業(yè)靈活性的主要手段，忽視了對所有者靈活性的培育，結(jié)果在放權(quán)過程中，所有者對企業(yè)失去了控制力，把國有企業(yè)的命運寄托在廠長經(jīng)理個人的道德力量上，其基礎(chǔ)十分脆弱。國有中小企業(yè)作為商品生產(chǎn)者，它具有中小企業(yè)的所有特點。所有者對供銷系統(tǒng)的有效控制，是企業(yè)效益的重要保證。改革初期，政府能夠通過計劃對企業(yè)的供銷系統(tǒng)實行計劃控制，廠長、經(jīng)理的權(quán)力較為有限。隨著改革的深入，廠長、經(jīng)理個人權(quán)限擴大，而所有者又把本應(yīng)由自己親自控制的采購和銷售交由他人管理，把企業(yè)的命運建立在外人能夠努力工作的前提下，同時又沒有合適的控制辦法。從管理控制的角度看，這是一種錯誤的做法。國家對中小企業(yè)的投資，只是一般的投資行為，如果能夠?qū)ζ溥M行有效控制，投資又能夠給所有者帶來利潤，那么，政府對中小企業(yè)的投資也未嘗不可，符合投資的最終目的。然而，如果因為所投資的企業(yè)數(shù)目眾多，以致于對所投資的中小企業(yè)失去控制，企業(yè)為內(nèi)部人所控制，經(jīng)濟效益必將低下。

　　有人認(rèn)為國有中小企業(yè)經(jīng)營不善沒有理由，甚至認(rèn)為只要象西方國家資本家那樣賦予廠長、經(jīng)理一樣的權(quán)力和給予相應(yīng)的報酬，企業(yè)就有可能搞好。但筆者認(rèn)為，即便如此，國有中小企業(yè)還是沒有搞活的必然。加前所述，所有者直接參與中小企業(yè)管理是此類企業(yè)的普遍特征，企業(yè)的競爭力也出自所有者能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營環(huán)境作出及時而準(zhǔn)確的反應(yīng)。如果所有者對企業(yè)的經(jīng)營缺乏了解，即使給了經(jīng)營者權(quán)力和相應(yīng)的報酬，經(jīng)營者仍可能侵害所有者的利益。因為中小企業(yè)規(guī)模小，能給經(jīng)營者的報酬畢竟有限。由于中小企業(yè)投資小，如果行業(yè)還有發(fā)展前途，對已經(jīng)掌握了產(chǎn)銷渠道的廠長、經(jīng)理，完全可以自己另外投資設(shè)廠，所得到的利益比給國有中小企業(yè)當(dāng)廠長、經(jīng)理要強許多;而如果行業(yè)沒有前途，又可以利用所有者的缺位，損公肥私。中小企業(yè)的所有者絕對不可以在對企業(yè)缺乏有效的控制情況下，把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交由他人。然而，我們的中小企業(yè)改革卻采取私人企業(yè)都不敢輕易采取的做法，其所冒的風(fēng)險無疑十分巨大。事實也是如此，兩權(quán)分離的實踐，并沒有明顯改善國有中小企業(yè)的經(jīng)營狀況。為解決兩權(quán)分離產(chǎn)生的所有者缺位，20世紀(jì)90年代開始了“抓大放小”的國企改革思路，股份合作制成為中小企業(yè)改革的主要思路。股份合作制在調(diào)動職工勞動積極性、增強所有者對企業(yè)的控制方面，確比國有企業(yè)有所加強，但由于股份過于平均，股權(quán)分散，廠長、經(jīng)理仍有可能利用信息不對稱，侵犯投資者利益。因此，股份合作制只是緩解而沒有徹底解決問題。股份合作制企業(yè)的發(fā)展趨勢將是企業(yè)股權(quán)的重新組合，股權(quán)將集中到企業(yè)的管理人員手中，廠長、經(jīng)理將逐漸成為企業(yè)的主要持股者，出現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的同一，并回到中小企業(yè)典型的管理模式中。因為這種管理模式最能體現(xiàn)中小企業(yè)的活力，是中小企業(yè)維持其競爭力的主要武器。

　　論我國中小企業(yè)管理模式三、中小企業(yè)管理創(chuàng)新

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部條件的變化，企業(yè)原有的管理模式不能適應(yīng)發(fā)展的需要，就會出現(xiàn)相應(yīng)的改變。這意味著在企業(yè)管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式。各企業(yè)所面臨的條件不同，具體采用那～種管理模式，我們無法強求。評價一種管理模式的好壞，不是以模式而是以效率為標(biāo)準(zhǔn)，取決于模式是否適應(yīng)企業(yè)的具體情況，是否能夠提高生產(chǎn)效率。只要某一模式對企業(yè)發(fā)展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，要根據(jù)每一企業(yè)的具體情況，沒有必要要求企業(yè)一律采取所謂先進的管理模式以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

　　管理創(chuàng)新既可以是管理模式的創(chuàng)新，也可以指具體管理方式的創(chuàng)新。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新，包含兩方面的內(nèi)容，一是隨著情況的變化，企業(yè)由一種管理模式轉(zhuǎn)變成另一種管理模式，我國國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度及其相應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立就屬于這種情況;另一是維持原有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發(fā)生變化，企業(yè)具體管理方式也隨之改變。但是，企業(yè)具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理模式下實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是企業(yè)不斷根據(jù)條件的變化對管理體制所進行的局部調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展過程中，這種情況時常出現(xiàn)。而管理模式的變化，是企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度，不進行管理模式的改變，就無法維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

　　目前國內(nèi)存在一種不正確的看法，對企業(yè)的管理模式問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，沒有考慮中小企業(yè)的自身特點，認(rèn)為我國十分流行的所有者和經(jīng)營者同一的企業(yè)治理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展要求，需要進行制度創(chuàng)新，主張“現(xiàn)代企業(yè)制度”和“法人治理結(jié)構(gòu)”應(yīng)成為我國中小企業(yè)體制創(chuàng)新的方向。當(dāng)然，我國的中小企業(yè)確實存在管理方面的問題。但是，這不等于傳統(tǒng)管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代社會，我認(rèn)為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段落后于時代。傳統(tǒng)管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。對中小企業(yè)而言，所有者與經(jīng)營者同一的管理模式，不能成為其落后的評判依據(jù);同樣，所有者與經(jīng)營者的分離，也不能成為企業(yè)管理體制先進的標(biāo)準(zhǔn)。市場經(jīng)濟中，企業(yè)所采取的管理模式和具體管理方式，都是企業(yè)在市場競爭中出于降低成本的考慮。如果某一種模式和具體方式成本較高，使企業(yè)競爭力下降，那它就要被企業(yè)所拋棄。所以，中小企業(yè)管理創(chuàng)新，也要從有利于增強企業(yè)競爭力的實際情況出發(fā)，合理設(shè)計自己的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，在管理模式、管理組織、管理方法上不斷創(chuàng)新。

　　由于企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，企業(yè)管理模式和具體的管理方式，都要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外在各種復(fù)雜因素做出自己的選擇，外人難以插手。家族式的兩權(quán)合一的管理在國內(nèi)一些知名企業(yè)中的失敗，導(dǎo)致不少人對這種管理模式的懷疑。但我認(rèn)為這些失敗并不是兩權(quán)合一模式的失敗，它們的失敗主要是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大后，沒有及時實現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，或者在管理體制的轉(zhuǎn)型過程中，決策失誤，特別是銷售管理失控，致使企業(yè)陷入危機。三株集團、沈陽飛龍。巨人集團當(dāng)年何等風(fēng)光，但企業(yè)規(guī)?？焖贁U張之后，原有的管理無法適應(yīng)擴大了的企業(yè)規(guī)模。他們的失敗，在于大企業(yè)中機械地運用適合中小企業(yè)的管理模式，在企業(yè)的規(guī)模由中小型向大型轉(zhuǎn)化過程中，沒有對原來只適合中小型企業(yè)的管理體制進行合理改造，特別是在管理體制的轉(zhuǎn)型過程，所有者對營銷系統(tǒng)直接控制的特點又沒有得到較好的延續(xù)和繼承，在中國這樣特殊的市場經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)的營銷組織又不夠完善，新的營銷體系沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)管理失控，必然導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

　　中小企業(yè)兩權(quán)合一的管理模式，沒有完善的企業(yè)組織，生產(chǎn)經(jīng)營不夠規(guī)范，所有者憑借經(jīng)驗和感覺進行管理，由于決策大都沒有經(jīng)過科學(xué)而嚴(yán)格的論證，因而，往往出現(xiàn)決策性的錯誤。中小企業(yè)的所有者也知道企業(yè)需要科學(xué)的管理，但受中小企業(yè)所有者的自身能力限制，通常無法做到。這也是中小企業(yè) “死亡率”居高不下的原因之一。要克服這一缺陷，聘請專業(yè)管理人員可能是解決問題的一種方法，但這對中小企業(yè)卻難以做到，因為中小企業(yè)對各類管理人員缺乏吸引力，而且也沒有足夠的財務(wù)支持。中小企業(yè)的管理創(chuàng)新，不在于聘用什么樣的高級管理人員，而在于要給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理賦予新的內(nèi)容。同樣是所有者直接管理的企業(yè)，也會由于管理人員的管理水平的高低，企業(yè)的經(jīng)營效益會出現(xiàn)明顯的差別。所以，我認(rèn)為，提高中小企業(yè)管理水平，只要能夠完成各種管理職能，不管具體負責(zé)人是誰，是所有者自己還是所有者親朋好友，只要他們能夠勝任，沒有必要設(shè)立管理機構(gòu)并聘請外來專業(yè)管理人員負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　企業(yè)設(shè)立各種管理機構(gòu)，其目的是要通過這些機構(gòu)完成相應(yīng)的管理職能。機構(gòu)只是一種能到達完成管理任務(wù)的形式或載體，如果不需要機構(gòu)而又能完成各項管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企業(yè)應(yīng)變能力，增強企業(yè)競爭力。在激烈的市場競爭面前，衡量企業(yè)管理水平的高低，是企業(yè)的競爭力，而不是企業(yè)管理機構(gòu)的完善與否。國有中小企業(yè)的管理機構(gòu)可謂全面，管理人員的素質(zhì)和所受教育都較高。但這些機構(gòu)和管理人員卻沒有很好完成所應(yīng)完成的管理職能，機構(gòu)的設(shè)立反成為企業(yè)的負擔(dān);相反，私營中小企業(yè)所有者及其家人，不但承擔(dān)企業(yè)全部的管理職責(zé)，而且還能很好地完成其全部的管理職能。這兩種完全不同的管理，形式上似乎國有中小企業(yè)具有優(yōu)勢，但市場實際競爭的結(jié)果，卻是國有中小企業(yè)不斷地敗北。市場已經(jīng)對二者的管理作出了客觀評價，中小企業(yè)兩權(quán)合一的管理模式顯示出明顯的優(yōu)勢。

　　所以，在管理模式的選擇上，只要是中小企業(yè)，其兩權(quán)合一的管理模式將是一種常態(tài)，只要企業(yè)規(guī)模沒有擴大，所有者能夠勝任管理，沒有必要要求企業(yè)改變現(xiàn)有的管理模式。但是，模式不變，企業(yè)具體的管理方式卻要隨著時代的變化，不斷賦予新的內(nèi)容。中小企業(yè)的管理創(chuàng)新重點不是放在建立新模式、完善企業(yè)組織機構(gòu)上，而是要放在加強所有者對企業(yè)的直接控制和提升企業(yè)的管理水平上，使企業(yè)更能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的要求。我國目前中小企業(yè)管理所存在的問題主要集中在兩個方面：一是所有者自身素質(zhì)較低，觀念落后，管理水平低下;二是企業(yè)管理手段落后，影響企業(yè)辦公效率。所以，提高中小企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)其管理上的創(chuàng)新，應(yīng)該從所有者和管理方法等方面人手。

　　為此，在提高所有者文化素質(zhì)的同時，還要積極發(fā)展社會咨詢服務(wù)，向中小企業(yè)提供管理咨詢，幫助他們解決經(jīng)營過程中所遇到的各種管理問題。在維持傳統(tǒng)管理模式的條件下，利用社會力量參與管理，賦予傳統(tǒng)管理模式以現(xiàn)代內(nèi)容。管理方式的創(chuàng)新是指中小企業(yè)的管理方式必須符合社會潮流，例如，現(xiàn)代辦公設(shè)備的使用，企業(yè)與外界聯(lián)系更加簡捷、方便;利用計算機處理各種數(shù)據(jù)，使企業(yè)內(nèi)部管理更加科學(xué);按照有關(guān)法律法規(guī)招聘員工，有利于職工隊伍的穩(wěn)定。總之，可以在傳統(tǒng)管理模式的框架內(nèi)，賦予新的管理內(nèi)容，從而加快中小企業(yè)現(xiàn)代化進程，使其融入現(xiàn)代主流經(jīng)濟，實現(xiàn)中小企業(yè)品質(zhì)的全面提升，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

　　中小企業(yè)的運營管理

　　作者：林雪峰

　　首先我們討論企業(yè)運營目的是什么?企業(yè)的運營目的就是要企業(yè)能夠健康地生存和發(fā)展，要保證企業(yè)的健康地生存和發(fā)展，要滿足兩個條件，第一、企業(yè)能夠為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，這是企業(yè)健康地生存和發(fā)展的充分條件;第二、企業(yè)能夠合理地運營資金、使用人力資源和資產(chǎn)、控制成本及開支等，保證企業(yè)良性循環(huán)，創(chuàng)造利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。其中滿足顧客需要的內(nèi)容包括：第一、顧客現(xiàn)有的需要，我們向顧客提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供的過程要達到準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)、性價比合理和便捷等效果;第二、顧客潛在的需要，我們要向顧客提供改進型和全新的產(chǎn)品和服務(wù)，這就是我們需要進行產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā);第三、潛在顧客的需要，我們要開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，投資新的領(lǐng)域。在此，我們討論的重點是我們建立怎樣的管理系統(tǒng)及如何去運營這個系統(tǒng)，來保證實現(xiàn)企業(yè)運營的目的。

　　由以上的分析可以知道，我們的管理系統(tǒng)要滿足幾個要求：第一、取得現(xiàn)有顧客的訂單，并準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)和價格合理地完成訂單。于是就會設(shè)立管理、銷售、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、人事和財務(wù)等相關(guān)部門，并由企業(yè)高層和管理部門進行運營管理;第二、取得潛在顧客的訂單，進行新產(chǎn)品的開發(fā)和新市場的開發(fā)，于是企業(yè)就會設(shè)立產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)部門和新市場開發(fā)部門，由企業(yè)高層和專責(zé)小組進行管理;第三、企業(yè)進行新領(lǐng)域的投資，由企業(yè)高層和專責(zé)小組進行運作;第四、企業(yè)高層管理小組要保證內(nèi)部良好運作，包括運作管理企業(yè)的資產(chǎn)、資金和人力資源等，建立企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)文化，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和制度并組織實施。

　　在此，我們是引用了精益生產(chǎn)的精神(顧客拉動、及時地自動地供應(yīng)和消除浪費等)來建立管理系統(tǒng)并進行有效運營，就是為了建立一個與企業(yè)相匹配的管理系統(tǒng)，并進行運營，在建立和運營系統(tǒng)時要達到兩個要求：精確而有效益，我們整個系統(tǒng)是要求由顧客的現(xiàn)有和潛在需要作為拉動，整個系統(tǒng)做到，及時地自動地供應(yīng)，并消除系統(tǒng)中的浪費。在中小型企業(yè)中除了部分的精明的老板和管理者自身具備以上的管理思想外，相當(dāng)一部分企業(yè)的管理系統(tǒng)是隨意設(shè)置和建立的，往往造成組織架構(gòu)繁雜、部門設(shè)置過多、部門設(shè)置不合理、人力資源過多、

　　不足和分配不合理、管理鏈過長等問題，既不能滿足顧客需要，又造成浪費，這樣企業(yè)的競爭力就變?nèi)趿?。以下我們討論如何建立中小型企業(yè)的管理系統(tǒng)及進行運營管理，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括：組織架構(gòu)、管理流程、企業(yè)文化、企業(yè)制度，運營管理的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理、計劃管理、運作管理和品牌建立。

　　建立組織架構(gòu)。建立組織架構(gòu)幾點是，確定管理層次、部門設(shè)置、結(jié)構(gòu)形式和部門人數(shù)等，第一、管理層次一般選擇在為三級，高層管理小組——部門管理小組——部門執(zhí)行小組;第二、功能小組設(shè)置，小組可以是個人，或幾個人組成的小組，例如，管理小組是由董事長和總經(jīng)理等組成，管理小組進行分工，董事長負責(zé)戰(zhàn)略管理、重大事項、新項目投資管理、監(jiān)控企業(yè)資金等重要的運行情況和重要高層崗位人員管理，總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，負責(zé)計劃、組織、協(xié)調(diào)和指揮各部門運作，企業(yè)運行數(shù)據(jù)和情況的監(jiān)控等;部門小組由部門經(jīng)理和副經(jīng)理(或助理)組成，負責(zé)部門的日常管理，承擔(dān)部門重要的工作;執(zhí)行小組可以是一個人或多個人，如設(shè)計部的某個設(shè)計小組，可以由一位設(shè)計師承擔(dān)，生產(chǎn)部的板金小組則由5個人組成;第三、組織架構(gòu)除了采用三級直線管理模式外，對于重要項目和新項目則可以成立項目組，采用直線和橫線結(jié)合的矩陣管理模式，確保項目的有效管理;第四、部門的設(shè)置要以實際需要為依據(jù)，以滿足顧客拉動為依據(jù)，勿單以功能為依據(jù)，這樣就比較容易進行部門設(shè)置和定員了，能夠合一的部門則要合一，部門人數(shù)同樣是考慮實際需要為原則，并作適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)的儲備。

　　建立管理流程。依據(jù)滿足顧客需要來建立管理流程：第一、常規(guī)產(chǎn)品管理流程：客戶——銷售——管理——設(shè)計——采購——生產(chǎn)——質(zhì)量——售后;第二、新產(chǎn)品開發(fā)管理管理流程：市場信息——開發(fā)——管理/項目組——采購——生產(chǎn)——質(zhì)量——售后;第三、重要訂單項目管理流程：客戶——項目組——設(shè)計——采購——生產(chǎn)——質(zhì)量——售后;第四、新投資項目流程，管理小組——項目組——實施小組。由此可見，高層和部門管理小組是可進行合一管理和分工管理，但前提是企業(yè)的高層要先建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)管理層和員工思想要統(tǒng)一，都是為了企業(yè)良好運行和滿足顧客需要為目標(biāo)。

　　建立企業(yè)文化。第一、建立健全良好的職位級別升降、員工的考核和薪酬制度，由高層管理小組和部門管理小組組建不同的考核小組，進行各級人員的考核，

　　達到客觀、公平和公正的效果，讓出色的員工得到晉升和加薪，良好的員工得到肯定，表現(xiàn)不良的員工得到教育，教育仍未改正的員工得到處罰;第二、倡導(dǎo)良好的價值觀，樹立平等、包容、尊重、互助、和諧、團結(jié)、創(chuàng)新、積極進取等優(yōu)秀的價值觀，建立企業(yè)的使命等;第三、建立價值觀和使命過程中，不能急于求成，好的價值觀和使命感不能生拉硬扯，要在企業(yè)不斷成長的過程中，員工的待遇比較公平地提高的過程中逐步建立，這樣才會讓企業(yè)的價值觀和使命刻在員工心中，反映在員工的行為當(dāng)中。

　　建立制度并實施執(zhí)行。企業(yè)的制度是依據(jù)是組織架構(gòu)、流程和文化等來建立，制度的制定和執(zhí)行也是遵守精確而有效益的原則，過于繁瑣的制度就是浪費，制度是與企業(yè)的文化配合使用，若沒有企業(yè)文化，沒有好的價值觀，只用制度來管治企業(yè)是失敗的，企業(yè)管理的最高境界是無為而治，我們建立制度和建立企業(yè)文化的目標(biāo)就是要達到這個境界，當(dāng)然，先從有為再到無為。好的制度員工不會視為約束，員工會自覺執(zhí)行，就像在發(fā)達國家的交通燈制度一樣，紅燈亮?xí)r，車輛和行人不會通過，綠燈亮?xí)r，大家高速通過，這樣整體運營效率就會提高，這是建立在總體高素質(zhì)的基礎(chǔ)上，大家能夠共同地、愉快地和嚴(yán)格地遵守的，要達到這個境界，就是要制度與文化共同努力，企業(yè)越是走向進步，制度越是簡潔了。

　　實施戰(zhàn)略管理。企業(yè)的高層管理小組應(yīng)當(dāng)對企業(yè)內(nèi)部和外部情況，進行分析，確認(rèn)企業(yè)的強勢、弱勢、機會和威脅，然后制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，小企業(yè)則由管理小組直接組織執(zhí)行，中型企業(yè)則分解到部門，由管理小組組織執(zhí)行。中小企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)游擊戰(zhàn)和運動戰(zhàn)的戰(zhàn)略思想和方法，當(dāng)然首先是要將本企業(yè)建造成為一支團結(jié)的、有思想、有智謀、吃苦耐勞、善于征戰(zhàn)的隊伍，小企業(yè)時使用游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不斷地尋找大中企業(yè)的未能控制的市場、技術(shù)和產(chǎn)品，進行突破，對某些領(lǐng)域快速準(zhǔn)確地出擊，建立自身的產(chǎn)品、市場和技術(shù)，及將自己鍛煉成為高素質(zhì)的隊伍。中型企業(yè)則使用運動戰(zhàn)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，避開與大企業(yè)主力交鋒，避開大企業(yè)的主市場、主產(chǎn)品和主技術(shù)的競爭，運動在次市場、次技術(shù)和次產(chǎn)品中，這些方面的獲取勝利，同樣地，將企業(yè)訓(xùn)練成為高素質(zhì)隊伍，反過來，攻擊大企業(yè)的主產(chǎn)品、主市場和主技術(shù)，從取得點和局部勝利到發(fā)展成為全面勝利的方針。

　　實施計劃管理。企業(yè)在制定戰(zhàn)略后就要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成為年、月實施的計劃，

　　小企業(yè)仍然應(yīng)當(dāng)由高層直接制定計劃及執(zhí)行實施，中型企業(yè)則分解到部門，有企業(yè)計劃和部門計劃，由高層和部門管理小組長推行實施，并對執(zhí)行情況進行檢討，根據(jù)實際運作情況修訂計劃，一切以實事求是的原則。計劃的制定亦應(yīng)當(dāng)采用滾動制定和推進的形式，這樣更加符合顧客拉動的原則，比如，重點制定上半年的計劃，下半年只制定簡要計劃，到第二季度確定形勢后再制定下半年的詳細計劃，如此類推，這樣的計劃會更貼近市場和顧客，更具可操作性。

　　進行運作管理，內(nèi)容包括：運行數(shù)據(jù)的監(jiān)控、檢討和調(diào)整。第一、高層和部門管理小組按年、月和日分別監(jiān)控企業(yè)和部門的運行數(shù)據(jù)，包括日常訂單的運作情況，重要訂單的運作情況，新產(chǎn)品、新項目的運作情況，資金支出和回收情況，人力資源的變化情況等;第二、管理小組在運行過程中對運行數(shù)據(jù)和情況進行分析，并進行調(diào)整，包括戰(zhàn)略調(diào)整、計劃調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整、人力調(diào)整和資金調(diào)整等。另外，對過程中的突發(fā)事件處理;第三、高層管理小組每年對系統(tǒng)運行進行總結(jié)分析，結(jié)合外部的環(huán)境，檢討戰(zhàn)略制定和實施的效果，年度計劃執(zhí)行的效果，并考慮調(diào)整戰(zhàn)略、改變戰(zhàn)略、制定新的戰(zhàn)略和年度計劃。這就是管理界推崇的儀表板的管理方法，但企業(yè)首先是要學(xué)會將應(yīng)當(dāng)監(jiān)察的數(shù)據(jù)接入企業(yè)運行的儀表中，一方面，當(dāng)有油料到低位和缺機油等危險情況時，儀表上能夠及時報警，飛機司能夠及時發(fā)現(xiàn)及處理;另一方面，飛機司根據(jù)儀表板上的數(shù)據(jù)，決定飛機的高度、速度、遇到氣流的處理方法和起飛和下降的參數(shù)等。

　　品牌的建立。實際上中小型企業(yè)要建立品牌，但不急于建立品牌，品牌的基礎(chǔ)是品質(zhì)、產(chǎn)品的特色、企業(yè)的文化，也就是企業(yè)和產(chǎn)品的形象，企業(yè)在運行的過程中首先要將產(chǎn)品定位準(zhǔn)確并清晰，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，讓顧客感受到企業(yè)和產(chǎn)品的可信賴，并能夠讓顧客相互傳頌，這樣我們就可以談品牌建立了。我們再適當(dāng)?shù)刂踩肫髽I(yè)和產(chǎn)品的文化，進行適度的宣傳，就開始建立企業(yè)和產(chǎn)品的品牌，隨著產(chǎn)品的進一步提升，企業(yè)的進步，企業(yè)再加大品牌的宣傳，如此循環(huán)，企業(yè)不斷地積累能量，企業(yè)和產(chǎn)品的品牌就牢固地建立起來了，企業(yè)在行業(yè)和社會中的地位提升了，企業(yè)經(jīng)營會更輕松，收益更大，但同時，企業(yè)的責(zé)任也更大了。相反，企業(yè)在內(nèi)部管理不完善，產(chǎn)品質(zhì)量不理想時情況下，采取大規(guī)模宣傳，急于為企業(yè)和產(chǎn)品造勢，這種?；ㄕ幸龇?，到頭來，反而傷害了企業(yè)。

　　當(dāng)前國內(nèi)有相當(dāng)部分中小型企業(yè)能夠建立良好的管理系統(tǒng)和運用了良好的運營方法，讓企業(yè)高速健康地成長，但也有部門中小企業(yè)的運營是隨機性的，在企業(yè)產(chǎn)品高盈利時期，外部經(jīng)營環(huán)境比較好時，企業(yè)問題并不突出，但當(dāng)外部環(huán)境變壞和企業(yè)出現(xiàn)盈利下滑時，其問題就會浮現(xiàn)，到那時去處理可能是為時已晚了。中小型企業(yè)的運營往往是由老板直接主持，于是這一切往往由企業(yè)老板決定，老板能夠運用好的運營管理固然好，但如果老板不能運用好的方法，又不能接受他人意見，這就麻煩了;若老板是可以接納他人意見，管理層就應(yīng)當(dāng)進言，讓老板學(xué)會和習(xí)慣好的運營方法;若老板是能夠授權(quán)給管理人員去管理，那就更好了，管理者更加要學(xué)習(xí)全面的運營方法，讓我們的企業(yè)能夠靠管理成長、靠技術(shù)成長。同時，請謹(jǐn)記，任何的企業(yè)發(fā)展，絕對不會一帆風(fēng)順，我們建立優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，運用優(yōu)秀的運營方法，制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，也會受到危機的沖擊，也要積極尋找和耐心等待好的機遇，也要經(jīng)歷艱辛的過程，實際上這也是鍛煉我們的過程，只要我們能夠積極面對，企業(yè)的隊伍就會得到鍛煉，企業(yè)的競爭力就會得到提升，這樣才能真正讓企業(yè)健康地生存和成長;才能有機會讓我們的企業(yè)站在國際企業(yè)的前排。

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