關(guān)于企業(yè)并購(gòu)與重組相關(guān)的論文

　　企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，當(dāng)然這必須是在等價(jià)有償、平等自愿的基礎(chǔ)之上所進(jìn)行的，這也是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的論文，供大家參考。

　　企業(yè)并購(gòu)的論文篇1

　　淺談物流企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及策略

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的物流企業(yè)加入并購(gòu)大軍，通過兼并或者收購(gòu)其他企業(yè)以獲得綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，并購(gòu)成功只是萬里長(zhǎng)城的第一步，企業(yè)并購(gòu)后不僅僅要對(duì)財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源進(jìn)行整合，更為重要的是人力資源整合的過程。

　　一、人事整合對(duì)物流企業(yè)的意義

　　現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源。

　　在并購(gòu)過程中企業(yè)更多的關(guān)注于資本、渠道、稅負(fù)等等，往往忽視了人力資源的整合。美國(guó)并購(gòu)專家約瑟夫.克拉林格的研究表明，只有約35%的兼并和收購(gòu)能達(dá)到預(yù)定目標(biāo).其中人事因素成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。物流行業(yè)對(duì)企業(yè)資源人、財(cái)、物三者的依賴程度，人力資源占首位，優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協(xié)作順暢、擁有廣大的客戶資源等等，因此物流企業(yè)并購(gòu)在資源整合之中，人力資源的整合最為重要。

　　二、并購(gòu)過渡期出現(xiàn)的人事問題

　　l、核心員工流失。

　　物流企業(yè)是一個(gè)兼有知識(shí)密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動(dòng)密集特點(diǎn)的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨行業(yè)部門、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè)，這就決定了現(xiàn)代物流業(yè)對(duì)人才的需求特點(diǎn)即需要復(fù)合型物流人才，尤其是復(fù)合的高等技術(shù)應(yīng)用型人才。一方面我國(guó)物流人才極其匱乏，另一方面，核心員工通常具有長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)，正規(guī)物流專業(yè)知識(shí)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要力量。但是核心員工對(duì)原有企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，通常在并購(gòu)過渡期，企業(yè)的核心員工會(huì)最先離職。

　　2、抵觸心理，員工角色模糊。

　　并購(gòu)過渡期的物流企業(yè)內(nèi)部無論從組織上、管理體制上來說都會(huì)發(fā)生巨大的變化，企業(yè)員工在原有熟悉的作業(yè)環(huán)境下工作，習(xí)慣于原來的領(lǐng)導(dǎo)方式，信息溝通的途徑，在環(huán)境改變后，員工對(duì)新任上司不信服，信息溝通渠道不暢通，一些非正式消息的傳播等，甚至很多員工會(huì)對(duì)未來的崗位保留產(chǎn)生懷疑，，員工產(chǎn)生抵觸心理，員工角色模糊，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作。

　　3、企業(yè)文化沖突。

　　企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的特有行為模式，在多年的歷史沉淀后，會(huì)滲透到企業(yè)的方方面面，它影響著員工的價(jià)值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)而言，企業(yè)文化仍會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響被收購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，對(duì)物流企業(yè)來講，在并購(gòu)過渡期間不能采取強(qiáng)硬的手段，命令員工服從，否則很容易造成抵觸心理，造成雙方企業(yè)員工的沖突。

　　三人事整合的解決方法

　　1、高層主管的選派。

　　并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)物流企業(yè)取得對(duì)方的控制支配權(quán)，通過定期審核各種報(bào)表、資料，了解被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，通過選派高層主管，實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制。被并購(gòu)企業(yè)主管必須具備專業(yè)管理才能，誠(chéng)實(shí)可靠，同時(shí)熟知業(yè)務(wù)知識(shí)，這樣可以在組織中迅速理順組織的運(yùn)作，打通員工的交流，樹立威信，避免人才流失、客戶減少等情況，物流企業(yè)的并購(gòu)強(qiáng)調(diào)雙方資源整合效果的發(fā)揮，這種人員的直接控制，不僅可以避免并購(gòu)企業(yè)獨(dú)立過強(qiáng)而失控，而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。如果對(duì)并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)并不熟悉，可以考慮留用原主管，通過各種報(bào)表及時(shí)掌握該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，留用原主管對(duì)下屬員工能起到安撫的作用，同時(shí)可以照常生產(chǎn)運(yùn)作，減輕員工心理上的壓力，但對(duì)主管要加強(qiáng)控制和培訓(xùn)，使其迅速融入新企業(yè)的生產(chǎn)和文化氛圍中。

　　2、融合企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化的融合可以消除員工心里上的疑慮，可以培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，但是企業(yè)文化的融合不一件簡(jiǎn)單的事。人力資源系統(tǒng)評(píng)估中包含了雙方企業(yè)的文化評(píng)估，找出差距與相容性，然后再?zèng)Q定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠奪型四種類型.選擇合適的文化整合模式后，一是確立新的企業(yè)文化，讓員工積極參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行;二是傳播新的企業(yè)文化，可以采取觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化;三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化，可通過制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實(shí)施.

　　3、人道遣散。

　　在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工狀況有了深入詳實(shí)的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于庸碌無能的冗員。一般地說，并購(gòu)后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因?yàn)樗麄儾还茉诤翁幦温殻厝皇歉骷夜靖?jìng)相網(wǎng)羅的對(duì)象。做人事調(diào)整的對(duì)策時(shí)，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，而那些沒有能力和特長(zhǎng)的人員，則要根據(jù)公司的實(shí)際情況，適當(dāng)予以裁剪。

　　站在員工的角度，企業(yè)并購(gòu)后，人員離職往往是因?yàn)閾?dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)。經(jīng)營(yíng)權(quán)的易手，總會(huì)使未來產(chǎn)生一些不確定的因素。并購(gòu)企業(yè)的原有人員會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的威脅而造成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因?yàn)槭I(yè)壓力的存在，會(huì)使他們始終難以心安。此時(shí)，并購(gòu)方的首要任務(wù)是盡快解除被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部人員的后顧之憂，制定出穩(wěn)定人才的政策，以便激勵(lì)職員在新的主管領(lǐng)導(dǎo)之下安心工作。

　　企業(yè)并購(gòu)的論文篇2

　　試談企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

　　一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀

　　我國(guó)近十幾年來，企業(yè)并購(gòu)事件越來越多，尤其是近幾年企業(yè)間并購(gòu)呈現(xiàn)爆發(fā)態(tài)勢(shì)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來越大，并購(gòu)的范圍已經(jīng)開始進(jìn)入更廣闊的領(lǐng)域。以剛過去的2014年為例，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示我國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易達(dá)到1.2萬起以上，其中海外并購(gòu)異軍突起，中國(guó)資本正以積極的姿態(tài)大規(guī)模開展海外并購(gòu)?fù)顿Y。但是如此眾多的企業(yè)并購(gòu)，真正獲得成功的案例占比卻并不是很高。造成這種狀況的原因，就在于企業(yè)在正式并購(gòu)之前并沒有仔細(xì)調(diào)研被兼并企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，造成兼并行為發(fā)生后，給自己的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來沉重的壓力。2014年南方某知名企業(yè)進(jìn)行海外兼并，最終陷入嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)的案例給我國(guó)企業(yè)并購(gòu)敲響了警鐘。總體上看，我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中出現(xiàn)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比例比國(guó)外企業(yè)要高的多。

　　二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因分析

　　(一)并購(gòu)資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力

　　不管是橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)還是混合并購(gòu)，都需要企業(yè)付出龐大的并購(gòu)資金。以2014年1月，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)為例，涉及資金達(dá)到29億美元。一般企業(yè)要想籌集如此巨額的資金是一件非常困難的事情。為了解決資金不足的瓶頸問題，部分企業(yè)采用各種社會(huì)融資的方式，如增發(fā)企業(yè)股票，發(fā)行企業(yè)債券等方式籌集并購(gòu)資金。這給企業(yè)健康的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來沉重的融資壓力。以企業(yè)債券為例，如果企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)各種運(yùn)營(yíng)困難問題，企業(yè)需要承擔(dān)巨額的還本付息的風(fēng)險(xiǎn)。

　　有的企業(yè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)任務(wù)，壓縮自己主營(yíng)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流，給企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來財(cái)務(wù)困境。如果兼并沒有完成，或者兼并的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)差距較遠(yuǎn)，都會(huì)給原本健康的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況帶來麻煩。因此，并購(gòu)資金龐大，給企業(yè)帶來融資壓力是造成我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不可忽視的最直接的原因。

　　(二)我國(guó)企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善的并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

　　我國(guó)雖然制定了一些企業(yè)兼并破產(chǎn)方面的法律法規(guī)，但是在企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面卻沒有制定建立科學(xué)完善的并購(gòu)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，造成一些企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)盲目行為，如沒有仔細(xì)調(diào)研被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況等。有的被兼并企業(yè)為了達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)，甚至人為隱瞞自己現(xiàn)有的資產(chǎn)債務(wù)的實(shí)際狀況，這更增加了企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　西方國(guó)家企業(yè)在兼并中，往往經(jīng)過長(zhǎng)期的市場(chǎng)調(diào)研，借助于完善的兼并財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，然后才進(jìn)行并購(gòu)操作。以2014年美國(guó)FACEBOOK兼并高達(dá)為例，其實(shí)早在五年前就已經(jīng)出現(xiàn)了并購(gòu)的苗頭，但是直到2013年8月份才正式啟動(dòng)并購(gòu)進(jìn)程，又經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)10個(gè)月的并購(gòu)談判，才最終完成此次兼并。這有效地防范了并購(gòu)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而我國(guó)企業(yè)在此方面與其差距明顯，最重要的一點(diǎn)就是我國(guó)企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善運(yùn)行有序的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

　　(三)政府在某些企業(yè)并購(gòu)中的行政干預(yù)過多

　　我國(guó)政府鼓勵(lì)支持企業(yè)通過企業(yè)并購(gòu)做強(qiáng)做大，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)并購(gòu)案例都有當(dāng)?shù)卣男姓深A(yù)的影子。政府的行政干預(yù)，有時(shí)的確會(huì)給相關(guān)企業(yè)兼并任務(wù)的完成提供幫助，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是更多的企業(yè)并購(gòu)其實(shí)并不需要相關(guān)政府的參與，完全憑借市場(chǎng)手段就能夠?qū)崿F(xiàn)。我國(guó)政府在某些企業(yè)并購(gòu)中行政干預(yù)明顯過多。部分地方政府部門為了自己的政績(jī)，采用地方保護(hù)主義的方式，如對(duì)一些本就經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)不采用市場(chǎng)手段讓其破產(chǎn)淘汰，而是采取變相保護(hù)措施，采用行政命令等方式讓當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)這些弱勢(shì)企業(yè)。這種做法給一些原來財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況良好的企業(yè)帶來沉重的財(cái)務(wù)壓力，因?yàn)椴①?gòu)弱勢(shì)企業(yè)需要付出巨額資金，同時(shí)對(duì)并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)重組有需要付出沉重的資本代價(jià)。2012年，山西某大型運(yùn)輸公司兼并購(gòu)失敗的原因，就是當(dāng)?shù)卣疅o視企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)際，強(qiáng)制兼并造成的惡果。業(yè)內(nèi)把這種政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)干預(yù)的做法形象地稱為“亂點(diǎn)鴛鴦”。

　　三、防范企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議

　　(一)規(guī)范企業(yè)并購(gòu)融資行為

　　企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最直接的風(fēng)險(xiǎn)就是兼并帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)融資行為，提高融資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是防范企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最首要的工作。具體做法：首先，對(duì)待企業(yè)并購(gòu)，相關(guān)企業(yè)進(jìn)行融資的過程中，要根據(jù)自己企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀，制定正確的融資方案，要明確融資必須在企業(yè)可承受的合理范圍之內(nèi);其次，要暢通企業(yè)融資渠道，為企業(yè)融資提供真正的助力。

　　銀行業(yè)要建立專門服務(wù)企業(yè)兼并融資的機(jī)構(gòu)，并為企業(yè)提供并購(gòu)方面的相關(guān)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)防范并購(gòu)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過民間渠道籌集并購(gòu)資金，需要對(duì)各種民間資本進(jìn)行嚴(yán)格的管控，尤其是融資利率的管控。再次，要規(guī)范企業(yè)融資手段，讓企業(yè)通過正常的渠道進(jìn)行融資，如對(duì)待企業(yè)通過定向增發(fā)方式進(jìn)行融資的做法，要嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督，防止出現(xiàn)過度融資?？傊?，只有規(guī)范企業(yè)并購(gòu)融資行為，才能有效防范相關(guān)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場(chǎng)手段，減少政府的行政干預(yù)

　　企業(yè)并購(gòu)本質(zhì)上是一種市場(chǎng)行為，通過并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)資源的合理流動(dòng)與配置。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場(chǎng)手段，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式積極參與企業(yè)并購(gòu)。因?yàn)楦鞣N市場(chǎng)手段，如價(jià)格、供求和競(jìng)爭(zhēng)等，可以最便捷地為企業(yè)提供全面的企業(yè)并購(gòu)方面的市場(chǎng)信息，讓企業(yè)在并購(gòu)過程中擁有更多自由選擇的權(quán)利，這可以有效防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。同時(shí)減少政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)的行政干預(yù)，也是做好企業(yè)并購(gòu)重要的方面。當(dāng)然，減少行政干預(yù)，不是完全無視政府的積極作用。而是在發(fā)揮政府宏觀調(diào)控作用的前提下，讓其與市場(chǎng)手段進(jìn)行更加緊密的配合，相互促進(jìn)，共同配合做好企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作。嚴(yán)格制止某些地方政府在企業(yè)并購(gòu)中“亂點(diǎn)鴛鴦”的行為，讓企業(yè)真正成為并購(gòu)的主體，這樣可以防止出現(xiàn)上述因行政干預(yù)下帶來的企業(yè)并購(gòu)方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　四、結(jié)論

　　企業(yè)并購(gòu)是一種正常的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為，是企業(yè)做強(qiáng)做大經(jīng)常采用的方式之一。通過并購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源更加合理額配置。但是，企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的眾多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)引起人們的重視。要對(duì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因進(jìn)行仔細(xì)地剖析，進(jìn)而提出有效的解決措施。本文立足企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，展開積極探究，希望能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)以后的并購(gòu)行為提供一些有益的借鑒。

　　企業(yè)并購(gòu)的論文篇3

　　淺談企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范

　　【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，并企業(yè)購(gòu)行為在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越發(fā)重要的角色?，F(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式是企業(yè)，它與并購(gòu)有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)成長(zhǎng)的一條重要途徑之一，也是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)力。在企業(yè)并購(gòu)的過程種存在著大量風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于最為突出的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，是決定并購(gòu)能否成功的重要因素。本文主要對(duì)企業(yè)并購(gòu)所存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析探討，并做出相關(guān)的防范舉措，以降低企業(yè)資本的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　【關(guān)鍵詞】并購(gòu);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);防范

　　一、引言

　　企業(yè)并購(gòu)是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的戰(zhàn)略之一，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的捷徑。并購(gòu)作為一項(xiàng)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資源最優(yōu)化配置，擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)管理效率和獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，有利于促進(jìn)企業(yè)雙方高精度的合作，只有掌握了企業(yè)并購(gòu)，及時(shí)并購(gòu)?fù)瑫r(shí)擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來發(fā)展道路中立于不敗之地。

　　二、并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

　　定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)指的是目標(biāo)企業(yè)中用價(jià)值來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合的評(píng)估分析，用合理確定的價(jià)格和并購(gòu)企業(yè)能接受的支付價(jià)格。由于收購(gòu)一方對(duì)企業(yè)的盈利估計(jì)較高，導(dǎo)致出了高的價(jià)格而超過了企業(yè)自身的承受能力，即使企業(yè)的運(yùn)作能力很好，但是偏高的買價(jià)讓收購(gòu)方?jīng)]辦法活的滿意。但是對(duì)于企業(yè)的價(jià)值評(píng)估來說，是并收購(gòu)方通過對(duì)方的財(cái)務(wù)報(bào)表作為依據(jù)，來評(píng)估對(duì)方公司整個(gè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等一系列的外在狀況。一些目標(biāo)企業(yè)通常會(huì)把對(duì)自己企業(yè)形象不利的信息進(jìn)行隱瞞或者修改，這將會(huì)影響并購(gòu)一方對(duì)其進(jìn)行錯(cuò)誤的判斷。因此很難評(píng)估出目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況，容易造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了高估，從而導(dǎo)致了并購(gòu)一方在支付的時(shí)候與實(shí)際的價(jià)格截然不同，大大增加了并購(gòu)的成本和并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的融資風(fēng)險(xiǎn)

　　融資風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在并購(gòu)環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，企業(yè)并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要在于能否在一定時(shí)間籌集到所需要的資金并且保證并購(gòu)能夠順利的進(jìn)行。由于并購(gòu)活動(dòng)中需要大量的資金，如果企業(yè)能夠正確采取融資的方式，運(yùn)用企業(yè)中的財(cái)務(wù)杠桿原理，就可以讓企業(yè)承擔(dān)最小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況下籌到足夠的并購(gòu)資金，使其并購(gòu)順利進(jìn)行從而到達(dá)企業(yè)的最大價(jià)值。不然，融資所存在的風(fēng)險(xiǎn)沒有被企業(yè)所掌握，并購(gòu)方的負(fù)債過高而使得壓力倍增，加上企業(yè)自己原來的的負(fù)債，和那些隱藏的負(fù)債，更是加重了并購(gòu)的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)，或許會(huì)讓企業(yè)的壓力過大而被擊敗。

　　3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的支付風(fēng)險(xiǎn)

　　在企業(yè)并購(gòu)過程中，企業(yè)的支付方式主要有：用現(xiàn)金來支付，用股票來支付和將各種支付混合在一起的混合型支付。目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候大多會(huì)采用現(xiàn)金支付的方式，現(xiàn)金支付對(duì)于并購(gòu)方來說，并不是百利而無一害，由于財(cái)務(wù)在現(xiàn)金處理工具上所處理的是一筆特別大的資金，所以這回給企業(yè)帶來很大的壓力。接納所有的用現(xiàn)金流來付的價(jià)格，致讓該企業(yè)一下子支付大筆的現(xiàn)金支出，這可對(duì)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有一定的影響，同時(shí)這樣還會(huì)使得相應(yīng)的機(jī)會(huì)錯(cuò)失，進(jìn)而造成一些風(fēng)險(xiǎn)存在。

　　4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的整合風(fēng)險(xiǎn)

　　整合風(fēng)險(xiǎn)說的是企業(yè)并購(gòu)成功之后，對(duì)付財(cái)政戰(zhàn)略、資源等相關(guān)的不能很快的組合成一體的，不能達(dá)成實(shí)際預(yù)估的結(jié)果，同時(shí)會(huì)造成不同程度的損失。假設(shè)并購(gòu)企業(yè)沒有在整合之前進(jìn)行合理規(guī)劃，在整合過程中沒有科學(xué)的程序，就會(huì)使得一些潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，從而導(dǎo)致并構(gòu)企業(yè)成本大量的增加、資金會(huì)嚴(yán)重短缺的。企業(yè)進(jìn)行有用的財(cái)務(wù)整合是用來提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)其間包含了不同分支下的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與其他的風(fēng)險(xiǎn)相輔相成的交織在了一起，使得整個(gè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的繁瑣復(fù)雜。

　　三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范舉措

　　1.嚴(yán)格財(cái)務(wù)審查，進(jìn)行合理評(píng)估

　　為了對(duì)該企業(yè)做出有用的評(píng)價(jià)，并購(gòu)的企業(yè)首先應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)方面的審核調(diào)查，充分了解該企業(yè)所有真實(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和對(duì)外公開信息以外的潛在信息及目標(biāo)企業(yè)所要面臨的一系列潛在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)該企業(yè)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)在以后的收益和時(shí)間方面。詳細(xì)的分析研究在發(fā)現(xiàn)對(duì)外公開信息之外隱藏的信息。另外，要采取不同的評(píng)估方法來對(duì)該企業(yè)進(jìn)行有效的價(jià)值評(píng)估，在信息相對(duì)稱的情況下，目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力也要進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)分析，制定出一套具有符合自身的價(jià)值評(píng)估策略，同時(shí)來協(xié)商確定最后的并購(gòu)價(jià)格，正確的評(píng)估出企業(yè)的價(jià)值，盡最大的可能減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.明確融資結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險(xiǎn)

　　該企業(yè)在實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更多的融資方式，這樣既能準(zhǔn)確的明確結(jié)構(gòu)，改變資本狀況，又可以很快的籌到所需要的資金，順利讓企業(yè)整合重新組合起來。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，首先要本著成本最小化的原則，用盡可能低的成本下來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加企業(yè)收入，從而達(dá)到企業(yè)的價(jià)值最大化。其次該企業(yè)可以在保證低風(fēng)險(xiǎn)的情況下，采取負(fù)債融資和混合融資的方法使得企業(yè)發(fā)揮出財(cái)務(wù)杠桿的作用。

　　因?yàn)橐话愕牟①?gòu)價(jià)格都會(huì)比真正價(jià)格會(huì)略低，運(yùn)用負(fù)債和混合的方法，從而獲得利益。最后并購(gòu)融資還需要大量的資金來源，不妨考慮用該企業(yè)的留存收益，這樣就會(huì)減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，降低企業(yè)在融資方面中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)合理的確認(rèn)出所有的數(shù)額和還款期限，將該企業(yè)的負(fù)債范圍控制在自己的償債能力范圍之內(nèi)，這樣就能合理安排償還資金的方案，避免清償債務(wù)是出現(xiàn)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。在沒有融資危機(jī)的作用下，我們盡可能的減低成本，做到合理的資本結(jié)構(gòu)。

　　3.減少資產(chǎn)流動(dòng)性，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)并購(gòu)存在多種支付方式，其各有各的優(yōu)點(diǎn)。支付方式是企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的外部表現(xiàn)，較強(qiáng)的資產(chǎn)流動(dòng)性對(duì)應(yīng)的企業(yè)一般都有較高的支付能力。統(tǒng)籌合理安排資金的方式和數(shù)額大小，這些問題在與并購(gòu)方采用的支付方式時(shí)都是相關(guān)的。并購(gòu)的企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際狀況，對(duì)其要選擇的支付方式進(jìn)行評(píng)估設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金支付、債務(wù)與股權(quán)方式的組合，以便更好地取長(zhǎng)補(bǔ)短來滿足各自的需求，同時(shí)，在還需不斷地調(diào)整企業(yè)自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，也要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的管理，來減少對(duì)資金流動(dòng)的不確定性。還可以在并購(gòu)前編制資產(chǎn)負(fù)債表，估計(jì)出可以的減少壓力，在滿足并購(gòu)企業(yè)所支付能力的同時(shí)也可降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　4.協(xié)調(diào)沖突矛盾，提高企業(yè)規(guī)模

　　企業(yè)并購(gòu)的整合是為了讓企業(yè)提高規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，在并購(gòu)整合期間，要注意避免雙方可能會(huì)發(fā)生的沖突矛盾，同時(shí)防止并購(gòu)企業(yè)不必要的損失。整合前對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)審查是保證財(cái)務(wù)整合的必要前提，之后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)整合中主要采取的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施有很多，例如：現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合，管理人員的整合，業(yè)績(jī)考核的整合，企業(yè)存量資產(chǎn)的整合。企業(yè)并購(gòu)在進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部管控，防止內(nèi)亂。在企業(yè)并購(gòu)的整合過程，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合可以隨時(shí)精確的把握企業(yè)所有財(cái)務(wù)信息，增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)人員的考核，對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文化進(jìn)行全方位的創(chuàng)新。

　　總論

　　在企業(yè)并購(gòu)中會(huì)存在很多的不確定因素，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是貫穿并購(gòu)活動(dòng)的全過程的主因。只有企業(yè)在并購(gòu)前做好充足功課，才能使各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的處理能力在這個(gè)階段順利的展開，因此要想企業(yè)并購(gòu)，其決策正應(yīng)提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，并且加大對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重視及應(yīng)對(duì)方案。要及時(shí)的對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷分析，才能在企業(yè)并購(gòu)過程中使得并購(gòu)雙方都能達(dá)到各自所期望的并購(gòu)目的。同時(shí)還要對(duì)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別和防范，盡可能的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的一系列損失，通過切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的收益最大化，減少不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]陳共榮,艾志群.論并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐,2002(3).

　　[2]李傳軍.企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析及其防范[J].科技情報(bào)與經(jīng)濟(jì),2006(10).

　　[3]孫偉標(biāo).我國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2009(5).

>>>下一頁更多精彩的“企業(yè)并購(gòu)的論文”