華為企業(yè)戰(zhàn)略論文篇2

　　談華為的經(jīng)營戰(zhàn)略模式

　　摘要：

　　華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。華為的成功，商界和學(xué)術(shù)界有著相對一致的分析，其最初期的騰飛主要是源于特定的歷史機(jī)遇和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖智慧。華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面。“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。本文從華為的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、企業(yè)文化、戰(zhàn)略思維、經(jīng)營模式等為著眼點(diǎn)，分析華為在運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，以及在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商的奧秘。

　　關(guān)鍵詞：

　　前言

　　關(guān)于華為公司，從各種途徑所獲得的信息資訊中廣為流傳著其創(chuàng)業(yè)歷史、領(lǐng)袖智慧、企業(yè)文化、基本法、戰(zhàn)略營銷等。神秘的華為有著神奇的吸引力。

　　20xx年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。20xx年，華為銷售收入達(dá)1852億元(人 民幣)，同比增長24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在20xx年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。在過去的5年時間里，華為不僅實(shí)現(xiàn)了營收近兩倍的自我超越，還實(shí)現(xiàn)了營收規(guī)模逼近市場龍頭愛立信。在三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為電信網(wǎng)絡(luò)銷售收入達(dá)到1229億元，同比增長23.0%;全球服務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入315億元，同比增長28.6%;華為終端20xx年發(fā)貨1.2億臺，實(shí)現(xiàn)銷售收入307億元，同比增長24.9%。在美國、日本等市場均實(shí)現(xiàn)超過100%的增長率。

　　是什么使華為在通訊這個天然的全球最激烈的角逐場成為一支全球的力量呢?這都要?dú)w功于華為的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的成功。

　　一、華為的歷史

　　華為的成長不能不提及一個人：任正非。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)hax交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競爭時，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

　　華為在1992年研制出一臺小型交換機(jī)。在1994年11月，c&c08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把成為世界第一流企業(yè)定為華為的發(fā)展目標(biāo)，成功占據(jù)市場后，成為世界級企業(yè)的思想也就變的越來越清晰。然而，面對國外諸多列強(qiáng)的角逐，華為毅然的抵制住了“市場換技術(shù)”的誘惑，走上了一條自主研發(fā)的道路。1996年3月，華為建立了《基本法》，在這部《基本法》下涵蓋了包括人力資源、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、控制政策等多個方面。通過對《基本法》的推行，華為逐漸形成了自己的風(fēng)格，其每年超過10%的研發(fā)投入，使華為開始逐步走上了國際化品牌的道路。

　　為鞏固好自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。

　　二、 領(lǐng)導(dǎo)者的智慧

　　和所有創(chuàng)業(yè)期企業(yè)一樣，華為得以把握歷史機(jī)遇的最重要成功因素也在于領(lǐng)袖智慧，具體表現(xiàn)為任正非對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著追求、對具體經(jīng)營模式的不斷調(diào)整。

　　無論是出于偶然還是必然，華為從進(jìn)入電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)、到大規(guī)模深入數(shù)據(jù)通訊和無線通訊領(lǐng)域，一直緊貼著市場和社會的需求;盡管也存在很大的爭議，華為前期在市場營銷和人力資源營運(yùn)方面的種種作為，在特定歷史時期也被證實(shí)是非常有效的;而這一切，在經(jīng)營及管理仍無法完全實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、理性化的華為(也被一些局內(nèi)人或旁觀者評述為相對專制獨(dú)裁)，無可否認(rèn)主要是取決于任正非先生的個人遠(yuǎn)見、執(zhí)著和智慧，以及其對整個機(jī)構(gòu)運(yùn)作的控制和把握。

　　任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、mbo等方式，讓員工可以擁有公司股份。

　　任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：“我們?nèi)舨粯淞⒁粋€企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念”。 盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級企業(yè)”的追求。

　　三、 企業(yè)文化

　　在企業(yè)文化方面，許多中國企業(yè)的文化在相當(dāng)程度上其實(shí)就是老板文化，華為文化在眾多企業(yè)中非常獨(dú)特，其中包含著任正非的個人理想、企業(yè)對員工的嚴(yán)格要求、企業(yè)對形象宣傳的具體需要。盡管有人說華為文化是為了“愚弄”員工和社會，但能夠高速擴(kuò)展而保持陣型不亂，企業(yè)文化對華為的內(nèi)部組織建設(shè)和外部形象建設(shè)都功不可沒。

　　一部《華為基本法》是華為發(fā)展發(fā)展初期的企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)，其也為華為迅速占領(lǐng)國內(nèi)市場提供了充足的動力。隨著華為各個階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，走向國際化成為必然的選擇。但作為中國本土的民營企業(yè)，帶有中國特色的企業(yè)文化顯然不能支持華為的國際化進(jìn)程。于是，向“外來和尚”取經(jīng)成為華為的必修課。以集成產(chǎn)品開發(fā)和股權(quán)分配為代表的流程改革和新的激勵手段，成為了華為走向國際的組推器。在更高級別的市場上，華為與思科、ibm等競爭對手的博弈也將華為的企業(yè)文化提升到了更科學(xué)、更完善的層次。

　　同時，華為新的企業(yè)標(biāo)識是企業(yè)文化核心理念的延伸。華為新的企業(yè)標(biāo)識蓬勃向上、積極進(jìn)取。更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

　　四、 華為的整體戰(zhàn)略思維與間接路線戰(zhàn)略的成功

　　每個公司都有自己的戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略多數(shù)有措施而沒有境界，有細(xì)節(jié)但沒有全局。中國公司通常會為應(yīng)接不暇的機(jī)會敞開胸懷，還美其名曰“不把雞蛋放進(jìn)一個籃子里”，惟獨(dú)缺乏孤注一擲的果敢和意志力。而華為的強(qiáng)毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識，使任正非與他的同輩企業(yè)家區(qū)別開來，建立了一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了恰當(dāng)?shù)穆肪€與合適的模式，以一貫之。

　　恪守戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強(qiáng)大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)而不涉足通訊運(yùn)營服務(wù)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個壟斷性行業(yè)，雖然你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運(yùn)營收益，可是在更多的地方，運(yùn)營商會關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，恪守著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

　　搶占戰(zhàn)略高地。通訊行業(yè)的另外一個本質(zhì)規(guī)律是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。投入強(qiáng)度常年高達(dá)10%以上。華為有超過10000人的研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%都用于基于當(dāng)前客戶的產(chǎn)品研發(fā)。20xx年上半年就已經(jīng)投入35億元搞研發(fā)。任正非依然有很重的危機(jī)感：“華為有5000多項(xiàng)專利，每天我們產(chǎn)生3項(xiàng)專利，但我們還沒有一項(xiàng)應(yīng)用型的基本專利。”而國內(nèi)最為著名的另一家高科技公司聯(lián)想，有曾經(jīng)很長一段時間的投入強(qiáng)度維持在0.2%以下。許多偽裝成機(jī)會的陷阱環(huán)伺著，許多公司往往成了巨大本土市場的犧牲品，一如溫水中青蛙，一旦意識到危險(xiǎn)，卻已經(jīng)遭受滅頂之災(zāi)了。

　　以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球布局。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。要完成產(chǎn)品的全球布局，首先要完成知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機(jī)構(gòu)。以技術(shù)研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質(zhì)。一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計(jì)，難以贏得客戶;一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是對行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識，形成了華為以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。

　　以性價比為旗?？蛻舻男詢r比，是華為大戰(zhàn)略的始點(diǎn)和終點(diǎn)。任正非在媒體上發(fā)表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?rdquo;。這個立論，代表了中國企業(yè)家在思想上所達(dá)到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客戶的角度來看自己。一個歐美大客戶，他是否愿意為中國的民族工業(yè)出力?不會。他更關(guān)注自己所得到的性價比。只有對商業(yè)全球化的價值保持特別的尊重和守護(hù)，才能被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。

　　間接路線戰(zhàn)略的成功?；仡櫲A為18年的商業(yè)實(shí)踐，在屢敗屢戰(zhàn)的全球化進(jìn)程中，走過了土狼時代的沖動和無忌，一條“不戰(zhàn)而屈人之兵”的間接路線戰(zhàn)略日漸清晰。一本名為《間接路線戰(zhàn)略》的書是被譽(yù)為“20世紀(jì)最富有創(chuàng)造性和有影響的戰(zhàn)略家之一”德國人利德爾•哈特的代表作。利德爾•哈特通過對2500年的戰(zhàn)爭史進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的悖論：從歷史上大量具有決定性意義的戰(zhàn)役中，采取直接路線獲勝的例證是如此之少，采取間接路線獲勝的例證又是如此之多，以至于能很自然地得出一個結(jié)論：間接路線是最合理和最有效的戰(zhàn)略形式;可是在整個歷史的漫長歲月中，直接路線似乎是一種正常的現(xiàn)象，而對于在不利條件下憑借間接路線所取得的決定性勝利，常常沒有得到足夠重視。統(tǒng)帥們常常不懂其中的奧妙。利德爾的警示，不幸也被無數(shù)的商戰(zhàn)所證實(shí)。而華為歷史上的決定性戰(zhàn)役，無不印證著戰(zhàn)略家關(guān)于間接路線戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性和有效性。

　　五、 經(jīng)營戰(zhàn)略模式

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺的華為基本法中包含一些企業(yè)文化的成分，但其更重要的意義在于集中統(tǒng)一地對企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、具體經(jīng)營及管理戰(zhàn)略等做出了說明，并確立了未來需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時的相關(guān)程序。

　　作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，華為基本法清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統(tǒng)一行動追求整體目標(biāo)定下了基調(diào)。華為近幾年的高速發(fā)展與之密不可分。

　　1996-20xx年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在20xx年他提出，華為要成為世界級企業(yè)，海外市場收入要在5年之內(nèi)超過總收入的50%。這個目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從20xx年開始，華為海外市場增長明顯。到20xx年，華為海外市場收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。在20xx年“歡送海外將士出征大會”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：華為正面臨著一種機(jī)會與危機(jī)。我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺，在這個舞臺上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會的喪失;隨著我們的管理逐步國際化，ipd、isc、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、it、任職資格、虛擬利潤方法、述職報(bào)告制度的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽。

　　20xx年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場人員傾斜，他們的獎金可以是國內(nèi)人員的3-5倍，津貼會根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至20xx美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬元。華為鼓勵員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對于那些在海外市場待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費(fèi)。

　　值得特別指出的是，華為經(jīng)營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。與“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想相似，華為所堅(jiān)持的聚焦法則是其整個企業(yè)略體系的重要構(gòu)成部分。盡管難以摸透華為20xx年以60億元出售“安圣公司”的全部目的，有部分人認(rèn)為是為了解決資金需求，但大家普遍認(rèn)為這種思想和行為所體現(xiàn)出的是強(qiáng)者氣度和大家手筆。

　　關(guān)于聚焦法則如何在市場上爭奪，有非常多的故事在流傳，而這些故事大多被美化了。然而為了實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)而實(shí)施“聚焦”戰(zhàn)略，卻造成了華為的營銷成本居高不下。在業(yè)績大幅提升、利潤空間豐厚的情況下，華為高昂的營銷及服務(wù)成本是可以容忍的，但隨著市場的變化，缺乏嚴(yán)格控制的營銷成本成為一個越來越刺眼的隱憂。

　　在管理優(yōu)化的旗幟下，華為引進(jìn)了許多的顧問協(xié)助提升管理，但成本控制(尤其是營銷及服務(wù)成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。這也許是由于華為人不愿輕易揭開其營銷領(lǐng)域的層層面紗，也許是由于華為的營銷成本中確實(shí)存在很多“不可控”的因素，或者是華為人不愿見到由于成本控制而可能導(dǎo)致的內(nèi)部緊張氣氛，或者是華為人不希望改變其通過開源來增加利潤的傳統(tǒng)方法。

　　參考國際企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開源和節(jié)流是同等重要的，即便是在長期保持利潤增長的微軟，辦公室內(nèi)也處處懸掛著領(lǐng)導(dǎo)們微笑而和氣的提醒：節(jié)約、控制成本、每件事、每個人。就華為而言，尤其在市場調(diào)整的目前階段，節(jié)流可能是更直接的手段，而是否會危及業(yè)務(wù)發(fā)展主要是個“度”的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企業(yè)文化。

　　但不能否認(rèn)的是：在聚焦法則的指導(dǎo)下，華為人在研究開發(fā)、市場營銷等領(lǐng)域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學(xué)研究和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域逐步邁向國際先進(jìn)行列，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的征程。

　　結(jié)束語：

　　經(jīng)過20多年的發(fā)展，伴隨華為每一個戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的是其戰(zhàn)略與經(jīng)營模式的不斷升級和完善，從軍事化管理的風(fēng)格到《華為基本法》。從“集成產(chǎn)品開發(fā)”再到“股權(quán)分配”。華為已經(jīng)成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對象。但簡單的模仿和照搬并不是用于任何企業(yè)，就向華為拜師ibm和思科一樣，企業(yè)只有帶著清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，本著“取其精華，去其糟粕”的心態(tài)學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理和經(jīng)營管理手段，才能走出一條適合企業(yè)本身的發(fā)展之路。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　【2】《華為的全球化戰(zhàn)略》.項(xiàng)兵.《長江》雜志.20xx年

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