企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的重要性已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界的認(rèn)可。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)執(zhí)行力論文篇1

　　淺談企業(yè)跨文化執(zhí)行力管理

　　摘要：企業(yè)界的跨國跨文化背景自從20世紀(jì)80年代晚期以來越發(fā)明顯，跨文化管理的長效執(zhí)行越發(fā)重要，因而引發(fā)了商業(yè)領(lǐng)域的理念大戰(zhàn)，實質(zhì)都是文化大戰(zhàn)。本文探討和分析了跨文化執(zhí)行力和跨文化意識對跨國跨文化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理的積極影響。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 跨文化意識 跨文化管理 跨文化執(zhí)行力

　　2004年，單獨(dú)涉及美國的跨文化公司達(dá)376家，其中合計資金總額為226.4億美元。與之相比，2003年總額為129.2億美元。然而統(tǒng)計數(shù)字顯示，大多數(shù)跨文化經(jīng)營的失敗率在40%-80%之間。商務(wù)評論界人士承認(rèn)其原因不光在于財經(jīng)、金融和法律問題，而在于跨文化統(tǒng)效綜合作用的缺失。研究提出因“人的問題”而失敗的跨文化經(jīng)營多達(dá)65%，比如跨文化差異引起交際僵局，從而導(dǎo)致生產(chǎn)率低下。在兼并的評估和談判階段，忽視跨文化差異必將遭受失敗。一個組織處理跨文化挑戰(zhàn)的方式會直接關(guān)系到跨文化經(jīng)營后的管理運(yùn)作，決定著企業(yè)的成敗。

　　現(xiàn)實工作中，經(jīng)常聽到類似“上有政策、下有對策”，“事不關(guān)己，高高掛起”，這都是執(zhí)行力出了問題的表現(xiàn)。把“執(zhí)行力”看作管理中最重要的事，會讓我們看清問題的本質(zhì)。企業(yè)執(zhí)行力的充分保證，最重要的并非是規(guī)章制度的建設(shè)和完善，而首先是企業(yè)文化，對中外合資企業(yè)和跨國跨文化公司來說，這就是跨文化管理當(dāng)中的跨文化執(zhí)行力的問題。

　　美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。” 跨文化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理和人力資源部門必須具有跨文化執(zhí)行力。隨著全球化的推進(jìn)，越來越多的經(jīng)理人士和學(xué)者一直在與跨國跨文化商務(wù)活動中產(chǎn)生的問題較勁，存在許多的分歧和爭議。結(jié)果表明，不同的國家之間差異對國際跨文化企業(yè)、合資企業(yè)和聯(lián)盟企業(yè)并非都是不利因素。如果管理得法，文化差異能夠有效地轉(zhuǎn)化為相關(guān)公司的優(yōu)勢。

　　企業(yè)執(zhí)行力與跨文化管理

　　一個戰(zhàn)略與執(zhí)行交相輝映的企業(yè)才可能基業(yè)常青，磐石永固。Execution is the discipline of getting things done(執(zhí)行力就是把事情做成功的原則)。 這里所講的包括策略、領(lǐng)導(dǎo)水平和創(chuàng)新等方面的Discipline仿佛是商業(yè)上成功操作的誘人因素。而事實上商業(yè)成功從來不像看起來那么具有魅力。一個公司與其競爭者的最終區(qū)別在于執(zhí)行力的強(qiáng)弱。執(zhí)行力就是愿景與成就之間所必需的聯(lián)系，由此，將這種聯(lián)系建立起來就成了商界領(lǐng)袖的最重要的工作。人們往往把商業(yè)失敗歸咎于執(zhí)行力之外的其它原因，實際上最大的障礙就是執(zhí)行力的缺失。正確定位執(zhí)行力文化任務(wù)艱難，而失去執(zhí)行力卻相對容易。(Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck，2002)維基百科(Wikipedia)這樣定義：“Execution in the science of management is the aspect of management effectiveness whereby managers see that their plans are carried out by the members of the organization.”(管理科學(xué)上的執(zhí)行力是指管理效率方面，經(jīng)理人藉此得以看到他們的計劃在組織各成員中的執(zhí)行情況)從辨證論的觀點(diǎn)來看，執(zhí)行力有狹義與廣義之分，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人把計劃做的事做成功的能力;廣義的執(zhí)行力是企業(yè)或組織將長期戰(zhàn)略一步步落到實處的能力，是領(lǐng)導(dǎo)和管理者為實現(xiàn)目標(biāo)而具有的計劃、指揮、跟進(jìn)、協(xié)調(diào)能力。企業(yè)或組織在達(dá)成目標(biāo)過程中，有各種各樣影響最終目標(biāo)達(dá)成效果的因素，對這些影響效果的因素都進(jìn)行統(tǒng)合綜效，這樣才可以提高執(zhí)行力。

　　跨文化管理(Cross-Cultural / Intercultural Management)是20世紀(jì)末在歐美等西方國家為了迎合國際商務(wù)活動的需要而興起的一門新興學(xué)科，在研究跨文化企業(yè)的過程中應(yīng)運(yùn)而生，主要研究和比較在不同國家和文化中的組織行為，探討如何提高管理者在不同文化里提升管理績效的途徑和方法?？缥幕芾碇饕缚缥幕髽I(yè)或組織中的管理，而跨文化執(zhí)行力(Cross-cultural / Intercultural Execution)則是跨文化管理的核心。大多數(shù)傳統(tǒng)管理理論將國家和民族文化的差距視為對跨國跨文化企業(yè)管理的一種障礙或危險因素。比如，許多專家認(rèn)為，跨國、跨文化經(jīng)營，全球技術(shù)轉(zhuǎn)讓以及類似交易在美英之間實行起來比較容易，而在美日、美中之間由于文化差異大就十分艱難。而有的學(xué)者則極力否認(rèn)這種文化障礙的存在。與這些傳統(tǒng)理論相反，人們發(fā)現(xiàn)國家與民族的文化差異對于跨國跨文化管理并非完全不利。如果處理得積極有效，則這種文化差距會加強(qiáng)管理。人們越來越清楚地發(fā)現(xiàn)，管理執(zhí)行力因素比策略變量更為重要。具有強(qiáng)大跨文化執(zhí)行力的公司有如下三個共同點(diǎn)：明確傳達(dá)跨文化的普遍商業(yè)價值;協(xié)調(diào)發(fā)展跨國跨文化長效經(jīng)營的關(guān)鍵團(tuán)隊;互相踐行的跨國合作伙伴公司。

　　企業(yè)跨文化執(zhí)行力分析

　　企業(yè)的跨文化執(zhí)行力領(lǐng)域規(guī)則

　　針對具體的跨文化企業(yè)或組織，有四個執(zhí)行力領(lǐng)域需要突破：

　　為全球協(xié)作奠定基石。這一領(lǐng)域的具體實施細(xì)則有：一種公司通用語言(如英語);一部公司基本工作規(guī)程;統(tǒng)一的報告和控制系統(tǒng);跨國跨文化職業(yè)經(jīng)理人的明晰執(zhí)業(yè)政策;明晰的公司管理規(guī)則和措施。

　　國際作業(yè)和個人政策。企業(yè)和組織將跨國跨文化管理與對管理者和員工的跨文化意識培訓(xùn)緊密結(jié)合起來，既見樹木，又見森林。

　　溝通協(xié)作機(jī)制。制訂一套系統(tǒng)的企業(yè)與企業(yè)之間、個人與個人之間以及企業(yè)與個人之間的溝通協(xié)作機(jī)制，從而使跨文化執(zhí)行力能夠順利開展。

　　領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)在此有別于管理，領(lǐng)導(dǎo)著重把握企業(yè)或組織的發(fā)展方向，管理卻是在領(lǐng)導(dǎo)的方向指引下的執(zhí)行力的體現(xiàn)。自從管理界此消彼漲的管理大師和咨詢師一次次競相演繹他們的管理理念之后，曾一度讓各管理層處于“模糊迷惘”狀態(tài)：態(tài)度決定一切?細(xì)節(jié)決定成敗?執(zhí)行決定一切?其實，所有的這些理念的前提條件就是“英明正確的領(lǐng)導(dǎo)”。

　　缺乏跨文化執(zhí)行力的企業(yè)特點(diǎn)

　　不重視管理者的跨文化管理能力的培養(yǎng)，覺得文化和外國市場的知識不是很重要，只要我的產(chǎn)品好，什么地方都能賣，奉行所謂“酒香不怕巷子深”的原則，這種情況一般發(fā)生在企業(yè)國際化的初級階段，受這種觀念之害的企業(yè)不勝枚舉。這個階段的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：外資企業(yè)的本國文化和中國文化之間有很大差別，主要表現(xiàn)在價值觀念、行為規(guī)范上，而企業(yè)又缺乏對中國本土員工的培訓(xùn)。外資企業(yè)的企業(yè)文化和中國的企業(yè)文化也可能相沖突。比如，在西方很有效的廣告用語用在東方市場可能令人費(fèi)解或者適得其反。在中國外企的外籍高層缺乏對中國國情和文化的基本了解，缺乏跨文化溝通能力。

　　增強(qiáng)跨文化執(zhí)行力的途徑分析

　　參加相關(guān)文化培訓(xùn)，在歐美，有各種各樣的跨文化意識培訓(xùn)，主要是提供有關(guān)東道國商業(yè)和國家文化的背景信息以及有關(guān)公司的經(jīng)營情況，避免民族中心主義(Ethnocentrism)，克服和防止文化休克和刻板印象的負(fù)面影響，盡快能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度融合。在中國，盡管專門的跨文化意識培訓(xùn)機(jī)構(gòu)較少，但是講座還是很熱烈，有條件的企業(yè)一定要想方設(shè)法參加。

　　聘請跨文化管理顧問?？缥幕芾眍檰柨梢詫ｉT指導(dǎo)經(jīng)理人，增強(qiáng)他們的跨文化執(zhí)行力，從而實行積極有效的跨文化管理，形成共容的企業(yè)文化。

　　自我訓(xùn)練。在到自己不熟悉的環(huán)境之前做好各方面的準(zhǔn)備，了解新地方的風(fēng)土人情、文化、政治、經(jīng)濟(jì)等知識，加強(qiáng)外語學(xué)習(xí)，在思想上和心理上做好克服文化休克的準(zhǔn)備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結(jié)交那里的人們。在行為上不斷訓(xùn)練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力，確認(rèn)自己聽到的是對方真正的意思。

　　力求掌握外語工具，多了解自己文化和其它文化的差異，這樣會提高跨文化溝通的有效性。

　　跨文化執(zhí)行力形成的關(guān)鍵在于跨文化意識的強(qiáng)弱，而跨文化意識在跨文化管理中成為最基本的要求，因此，跨文化意識培訓(xùn)的重要性不言而喻。但是，跨文化意識培訓(xùn)絕不是刻板印象。

　　提升執(zhí)行力的跨文化意識培訓(xùn)

　　人們普遍認(rèn)為跨文化意識培訓(xùn)就是給人套上刻板印象標(biāo)簽，跨文化意識培訓(xùn)傳達(dá)的有關(guān)特定民族或文化的信息這一事實被認(rèn)為是消極的、負(fù)面的。這是對跨文化意識培訓(xùn)的錯誤理解。

　　跨文化意識培訓(xùn)確實對文化或民族進(jìn)行了概括化、結(jié)論化，但是并不表示刻板印象?？贪逵∠笸ǔＪ菍δ承┤后w的片面描述，是人們建立在片面經(jīng)驗基礎(chǔ)上的一種不正確的看法，因而是一種負(fù)面描述?？贪逵∠蟪霈F(xiàn)時，人們給整個群體套上了一種單一的看法。例如，人們根據(jù)一場電影或一個人的感覺，對各國人會產(chǎn)生刻板印象，他們因此就認(rèn)為：法國人浪漫，德國人認(rèn)真，英國人矜持，日本女子柔順，美國人開朗，中國人愛面子等等。或者看到某副媒體畫面，就認(rèn)為穆斯林傾向于用暴力和侵略來反對非穆斯林。美國人有這樣的刻板印象：所有的中國人數(shù)學(xué)都優(yōu)秀，所有的德國人組織管理都嚴(yán)格，所有的英國人都彬彬有禮，墨守成規(guī)。然而，所有這些都與事實真相相悖。

　　跨文化意識培訓(xùn)必須向人們提供某種參考標(biāo)準(zhǔn)，這種參考標(biāo)準(zhǔn)是通過概括而非刻板印象。概括與刻板印象截然不同且可靠得多?？缥幕庾R培訓(xùn)就是，認(rèn)真觀察一個人，準(zhǔn)確指出共性的東西，并由此做出準(zhǔn)確結(jié)論。比如，一位工作或生活在科威特的研究人員或培訓(xùn)人員要能夠?qū)仆厝俗龀鲆恍?zhǔn)確而普遍性的描述，概括出這樣的結(jié)論：要有性別角色意識;建立人際關(guān)系對做生意十分重要;建立良好的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)非常有用;做出決定是一個漫長的過程，而且最終總是由組織的最高管理者做出決定。只有通過培訓(xùn)能夠?qū)Σ煌幕娜诉M(jìn)行這種程度的描述，才真正可以認(rèn)為跨文化意識培訓(xùn)取得了實際效果。

　　雖然有各種各樣層面的人的文化，像性別文化、生活方式文化、宗教文化等等，但是這些都以某種方式隸屬于民族文化。從某種程度來講，大多數(shù)人具有民族文化的共同特性，而概括確實能夠給一個國家或人民描述一幅準(zhǔn)確的圖畫。這種概括來自直接經(jīng)驗，而非傳言和空想。真正的跨文化意識只有通過經(jīng)驗獲得?？缥幕庾R培訓(xùn)就是要給那些對自己所工作和生活的國家需要更多了解的人一張安全網(wǎng)。這張安全網(wǎng)能夠在他們對跨文化場合感到迷惑時提供可靠的參考。

　　20世紀(jì)80年代晚期之后，跨國跨文化企業(yè)，合資企業(yè)和聯(lián)盟企業(yè)增長迅猛，尤其發(fā)生在美國、中國與其他國家之間。當(dāng)時，采取正確的商務(wù)策略和獲得足夠的財政支持被認(rèn)為是最重要的成功因素。雖然有堅定的經(jīng)營思路作基礎(chǔ)，也有健全的財政計劃為后盾，但是許多企業(yè)的運(yùn)作和成效仍然時起時落，并不如愿。因此，文化和組織的復(fù)雜性開始引起重視，行政長官和管理顧問視之為許多跨國跨文化企業(yè)、合資企業(yè)和聯(lián)盟企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。公司企業(yè)必須前瞻性地意識到跨文化的這些差異及其可能帶來的沖擊。要想公司的將來蒸蒸日上，必須要為管理者和員工設(shè)置并實施跨文化意識綜合培訓(xùn)項目，評估和處理兼并前后和兼并過程中的跨文化帶來的任何地方可能存在的困難，然后將這種通過培訓(xùn)而獲得的跨文化意識轉(zhuǎn)化為跨文化執(zhí)行力。

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