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海爾管理模式心得分享

時間: 金蘭905 分享

海爾管理模式心得分享

  海爾埋頭做管理模式而不是技術(shù)突破,依靠組織改革來驅(qū)動轉(zhuǎn)型,而不是產(chǎn)品驅(qū)動。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾管理模式心得分享,供你參考!

  海爾管理模式心得分享篇1

  自從4月9日參觀完海爾之后,我就在頭腦里浮現(xiàn)了這樣一句話“海爾,是海爾人的海爾”。在海爾,海爾的精、氣、神無處不在——不論是海爾園區(qū)的門崗守衛(wèi),還是靜默悉心打掃的衛(wèi)生的保潔員,不論是接待我們的海爾領(lǐng)導(dǎo),還是帶領(lǐng)我們參觀講解的“宣傳員”,不論是整潔安靜的辦公區(qū)工作職員,還是青春激情的廠區(qū)員工,我都能夠從他們的眼中、身上感受到一股“自豪之氣”,他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境感到自豪,他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鲀r值感到自豪,他們?yōu)樗麄兪呛柕囊环葑佣械阶院馈?/p>

  我們看到這些鮮活的企業(yè)生命力身上流淌著相同的精神血脈,那就是海爾的魂——創(chuàng)新。參觀過海爾的人都會有千千萬萬的感慨,感慨海爾怎么能夠想的這么細(xì),怎么能夠做的這么精,感慨海爾怎么能想到就做到,感慨海爾世界級的品質(zhì)是出自這樣樸實的環(huán)境,感慨海爾能把每一天堅持成為27年,感慨海爾從來沒有一刻的倦怠和停留。

  在這次的參觀中,我感受最深的是海爾的市場鏈新模式——“人單合一”。

  海爾是不斷變革的海爾。“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的海爾在前行在思考,怎樣才能使企業(yè)能夠滿足市場的真實需求,怎樣才能實現(xiàn)“零庫存、零應(yīng)收”,怎樣才能學(xué)到豐田、微軟的精髓并超越之?!海爾提出:我們要“人單合一”!唯有讓每個員工都面對市場、融入市場、創(chuàng)造市場,才能持續(xù)地?fù)碛惺袌觥?/p>

  就此,我請教了帶領(lǐng)我們參觀的老師,老師說:“人單合一”就是每個人都有自己的定單,都對定單負(fù)責(zé),而每一張定單都有人對它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”,就是因為沒有人對它負(fù)責(zé),“庫存”、“應(yīng)收”也都是這樣造成的。所以,我們海爾人認(rèn)為:定單就是市場,定單在市場創(chuàng)造的價值,體現(xiàn)的是人的價值。“人單合一”,就是人與市場結(jié)合為一體,每人都是市場的經(jīng)營者。

  聽了老師的這番介紹,我深刻體會到了“企業(yè)興亡,匹夫有責(zé)”的精神,海爾是把海爾人的主人翁精神化作了海爾的戰(zhàn)斗力、競爭力。

  張首席曾經(jīng)解讀過:“人單合一”的模式不是產(chǎn)品技術(shù)的革新,而完全是管理模式的創(chuàng)新,也就是從生產(chǎn)關(guān)系的層面來獲得與全球競爭的戰(zhàn)略差異。在全球化背景下,海爾企業(yè)精神和工作作風(fēng)已從“敬業(yè)報國、追求卓越;迅速反應(yīng)、馬上行動”升級為“創(chuàng)造資源、美譽全球;人單合一、速決速勝”。

  我不禁為之欽敬為之感慨,我在心底默默的祝福海爾走的更遠(yuǎn),我也將用海爾的精神不斷鼓舞自己,只有強健的體魄才能征服險峻的高峰,海爾是海爾人的海爾,也是每個中國人的海爾。

  海爾管理模式心得分享篇2

  海爾管理變革對于中外企業(yè)均具有借鑒意義,這是我關(guān)注海爾變革的原因所在。海爾變革并不局限于具體戰(zhàn)術(shù)層面(當(dāng)然離不開戰(zhàn)術(shù)層面支撐),屬于超戰(zhàn)略變革,高度上升至模式層面,它試圖解決的是關(guān)乎企業(yè)生存的一般性問題、普遍性問題。事實上,我更愿意將海爾管理模式變革視為“上刀山下火海”、“趟地雷陣”,挺過去給大家開辟一條生路,挺不過去就殺身成仁。今天,我們還暫時得不出“海爾新模式必勝”的結(jié)論,因為變革還在持續(xù),而且我們的觀察也需要時間。但是,海爾變革方向毋庸置疑,目前的關(guān)鍵在于如何將戰(zhàn)略設(shè)計形成可操作化的模板,而不是100個小微公司仍然有100張面孔。過去100多年,科層制管理模式被全世界廣泛運用,即在于這種模式具有可復(fù)制性。

  因此,我堅持認(rèn)為,關(guān)注海爾變革,實質(zhì)上是關(guān)注中國乃至全球企業(yè)的未來。

  前不久,某知名企業(yè)管理類雜志就海爾管理模式變革對本人進行了采訪,以下是采訪內(nèi)容。

  問:有人認(rèn)為海爾缺失的其實不是管理,而是切實可行的戰(zhàn)略,甚至是“經(jīng)營不足,管理有余”,您對此怎么看?您覺得海爾的戰(zhàn)略是什么?

  劉步塵:這個問題非常好!

  我不太認(rèn)同“海爾不缺管理缺戰(zhàn)略”的說法,和其他企業(yè)相比,我并未覺得海爾戰(zhàn)略有明顯不足,比如,海爾在中國企業(yè)界最早推行國際化戰(zhàn)略,是品牌意識覺醒最早的中國企業(yè),是服務(wù)意識覺醒最早的企業(yè),這都是海爾戰(zhàn)略較為清晰的體現(xiàn),我們怎么能說海爾缺少戰(zhàn)略呢?

  一個問題是:為什么張瑞敏執(zhí)意推行管理模式變革?這是因為,他發(fā)現(xiàn)一旦一個企業(yè)成長到一定規(guī)模,這個企業(yè)的競爭力就會下降,就會逐漸喪失原有的活力,患上我們通常說的“大企業(yè)病”。2014年海爾實現(xiàn)營收2000多億元,這個體量已經(jīng)很大了。張瑞敏渴望找到企業(yè)永久性生存的終極解決方案,這是“人單合一”模式的由來,也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。

  如果說海爾戰(zhàn)略有什么不足,我傾向認(rèn)為尚未建立強大的品牌形象及強大的技術(shù)開發(fā)能力,當(dāng)然,我這么說是相對于國際企業(yè)而言。和國內(nèi)同行企業(yè)相比,海爾品牌形象和技術(shù)開發(fā)能力都是不錯的,但是,對于雄心勃勃的海爾來說,找一個國際企業(yè)做參照物可能更有意義,比如和三星相比,海爾品牌力、研發(fā)力還是不夠的。

  問:您認(rèn)為海爾為何會這么做,這么做是正確的嗎?會不會存在風(fēng)險?

  劉步塵:我上面說過,張瑞敏執(zhí)意在管理模式變革上下大工夫,很大程度上是因為他想找到一個終極解決方案,徹底解決大企業(yè)病的問題。事實上,張瑞敏作為中國企業(yè)界素有“管理大師”之譽的企業(yè)家,習(xí)慣于從企業(yè)管理模式的角度思考問題,尋找解決之道。

  當(dāng)然,海爾管理模式變革存在較大風(fēng)險,即使張瑞敏本人也承認(rèn)這一點,為什么過去海爾這么重大的變革基本上不對外講?就是因為張瑞敏覺得沒有必然成功的把握,低調(diào)一點更好。

  海爾管理模式變革難在兩點:一、轉(zhuǎn)變觀念很難。2005年起,海爾即啟動“人單合一”管理模式變革,至今已9年有余,仍然未達至預(yù)期目標(biāo),其中一個原因就在于讓習(xí)慣了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資的人自己找飯吃,這個轉(zhuǎn)變很難。二、找到可復(fù)制的模板很難。現(xiàn)在,海爾在積極推進小微公司建設(shè),但是,這些小微公司各各不同,海爾至今未提煉出一套成熟的、可復(fù)制的模板,導(dǎo)致推進起來不暢。為什么連鎖店發(fā)展比較快?因為連鎖店模式擁有一套可復(fù)制的模板。

  張瑞敏有一個基本原則,寧愿慢一點,也不能出大風(fēng)險,不能讓海爾發(fā)展的步伐停下來,一旦停下來,人們就有可能對變革產(chǎn)生懷疑,那麻煩就大了。

  問:您認(rèn)為海爾去年的利潤大漲40%,多大程度上是得益于小微化、創(chuàng)客化等組織架構(gòu)的變化?

  劉步塵:2007億元的營收,150億元的利潤,這個成績不錯,對提振海爾人推進改革的信心有益。但是,要說這個成績有多少來自管理模式變革的貢獻?還真不好講。

  但是,我有一個基本判斷:海爾變革已經(jīng)走過最艱難的時期。我的這個結(jié)論來自兩個方面的觀察:首先是海爾小微公司在2014年出現(xiàn)了明顯的數(shù)量性增長,說明模式正在逐漸清晰起來,逐步有了模板。其次是海爾產(chǎn)品正在悄悄發(fā)生變化,一些創(chuàng)新度比較高的產(chǎn)品(有些甚至是聞所未聞的產(chǎn)品)開始出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品序列里,這說明小微公司模式對產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵作用正在顯現(xiàn)出來。

  問:張瑞敏反復(fù)提及了試錯容忍度,他也說:“《失控》里講,進化的代價可能是失控,我們一直在拿捏這個度”。您認(rèn)為這個“度”在哪里?海爾怎么變才會讓自己變得最快,而陣痛最小?

  劉步塵:是變革就有風(fēng)險,沒有風(fēng)險的變革一定是沒有價值的變革。當(dāng)然,我這么說不意味著企業(yè)可以聽任風(fēng)險的存在,更不意味著可以讓企業(yè)出現(xiàn)失控狀態(tài)。

  變革的“度”,就是要確保變革不出現(xiàn)大的動蕩,確保海爾必須實現(xiàn)營收、盈利雙增長,做到這一點,海爾改革就能照常推進。否則,就有可能引發(fā)公眾質(zhì)疑,導(dǎo)致變革遭遇挫折甚至擱淺。

  變革必須穩(wěn)妥推進,“快”絕對不是企業(yè)變革的第一原則,“一萬年太久,只爭朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個建議,我的建議是:在推進管理模式變革的同時,前往不要忘記在技術(shù)研發(fā)上加大投入力度。大家發(fā)現(xiàn)沒有,不管什么樣的企業(yè),要想獲得成功,必須建立強大的產(chǎn)品開發(fā)能力,全球企業(yè)皆然。國際企業(yè)普遍重視研發(fā)投入以及品牌建設(shè),中國企業(yè)應(yīng)該例外。當(dāng)我們?yōu)槿A為叫好的時候,一定不要忘了華為近年每年研發(fā)投入都在300億元以上,已躋身全球研發(fā)投入最多企業(yè)前20強。

  問:您之前也提及海爾患了“多動癥”,看不清這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么,經(jīng)過長期觀察,您覺得海爾“多動”到底給它帶來了什么?

  劉步塵:的確,此前我曾經(jīng)批評海爾患了“多動癥”,事實上,即使今天大多數(shù)人仍然這么認(rèn)為。前幾天和一個家電連鎖公司老總在一起,談到海爾他說,海爾變化太快了,以至于我們都知道該和誰打交道,“這次接口人是張三,下次可能變成了李四,再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話提醒我思考一個問題:當(dāng)海爾大力推進內(nèi)部變革的時候,是否考慮到外部客戶的感受?無論怎樣改革,都不能給客戶制造麻煩。

  我對海爾心懷敬意,十分關(guān)注張瑞敏主導(dǎo)的這場變革,希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業(yè)提供一個可參照的模板。我同時希望,海爾一旦完成這場變革,一定要給企業(yè)一個平靜期,以便休養(yǎng)生息,頻繁的變動必然會形成內(nèi)耗,甚至傷及企業(yè)筋骨。打個比方,要想身體好固然要鍛煉身體,但是運動過度反而會傷害身體。

  問:海爾沒有大搞30年慶典,反而以研討會和創(chuàng)客大賽模式紀(jì)念自己的“30歲”,您對此有何評價?

  劉步塵:海爾想以此展示今天的海爾已經(jīng)告別昨天那個傳統(tǒng)企業(yè),同時,海爾希望藉此進一步強化公眾乃至媒體對海爾管理模式變革的關(guān)注。

  問:目前企業(yè)界有一現(xiàn)象,就是互相斗嘴、吵架、打賭,比如小米、格力,阿里、京東,而海爾走了相反的路,專心改變自己,面對質(zhì)疑,基本不去辯駁,對此您有何看法?

  劉步塵:這的確是個有趣的現(xiàn)象。

  近年來,吵架、斗嘴似乎成為中國社會一種風(fēng)尚,甚至成了一種營銷手段,不少企業(yè)看起來玩的花樣翻新,實際上很膚淺。

  雖然并非所有人都認(rèn)同海爾,但是在家電行業(yè),大家對海爾有一個共識,那就是這個企業(yè)極少攻擊別人,我認(rèn)為這是自信的表現(xiàn)。

  好比硬幣有兩面,海爾的這種自信也有其不利一面。比如,有人對海爾變革發(fā)表了不同看法,很希望能聽到海爾的反應(yīng),但是海爾基本不予回應(yīng),導(dǎo)致不同看法、不同聲音無法與海爾實現(xiàn)互動,這里為什么有人說海爾“關(guān)起門來搞改革”的原因。

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