網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例(2)
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例三:
智聯(lián)招聘網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例
1、市場(chǎng)環(huán)境
2011年最具廣告效果的娛樂(lè)視頻成為新的營(yíng)銷模式,在廣告優(yōu)質(zhì)資源稀缺且價(jià)格增長(zhǎng)的情況下,新的營(yíng)銷形式尤為重要,成本低、接受度高、傳播廣,在這種情況下,智聯(lián)果斷贊助《瘋狂辦公室》,通過(guò)植入形式大量曝光產(chǎn)品的可用度和親切感。
當(dāng)前中國(guó)的營(yíng)銷市場(chǎng),電視的龍頭地位依然沒(méi)有被動(dòng)搖。然而,電視作為視頻媒體卻有兩大難以消除的局限性:
第一,受眾只能是單向接受電視信息,很難深度參與;
第二,電視都有著一定的嚴(yán)肅性和品位,受眾很難按照自己的偏好來(lái)創(chuàng)造內(nèi)容,因此電視的廣告價(jià)值大,但是互動(dòng)營(yíng)銷價(jià)值小。
而網(wǎng)絡(luò)視頻卻可以突破這些局限,從而帶來(lái)互動(dòng)營(yíng)銷的新平臺(tái),而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和視頻網(wǎng)站的興起,視頻營(yíng)銷也越來(lái)越被很多品牌企業(yè)所重視。
網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)營(yíng)銷新時(shí)代到來(lái)
娛樂(lè)營(yíng)銷的本質(zhì)是一種感性營(yíng)銷,感性營(yíng)銷不是從理性上去說(shuō)服客戶購(gòu)買,
而是通過(guò)感性共鳴從而引發(fā)客戶購(gòu)買行為。這種迂回策略更符合中國(guó)的文化,至少比較含蓄,不是那種赤裸裸的交易行為。
在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷,從來(lái)都是成功的軟廣告的效果更好,更有效。
娛樂(lè)營(yíng)銷有兩大特點(diǎn):“實(shí)體、媒體、消費(fèi)者三位一體”和“互動(dòng)性”。
如果你不想失去你的客戶,現(xiàn)在!不可以再有任何一點(diǎn)點(diǎn)遲疑了,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須馬上重視娛樂(lè)營(yíng)銷的策略
2、目標(biāo)
覆蓋辦公室職場(chǎng)白領(lǐng),追求夢(mèng)想,自信,時(shí)尚,對(duì)品質(zhì)和美好生活充滿信念的用戶群體。
達(dá)到超過(guò)相應(yīng)廣告投放效果的數(shù)據(jù)和貼近度。
傳遞智聯(lián)招聘“投遞一次,改變一生”的品牌理念,在“瘋狂辦公室”里工作的人們都為了夢(mèng)想而工作,他們也在實(shí)現(xiàn)各種人的夢(mèng)想。
其中第六集在智聯(lián)招聘辦公室實(shí)景拍攝。
3、策略
劇情總多次提到智聯(lián)slogan:“投遞一次,改變一生”
情節(jié)包括在智聯(lián)上找工作的全景鏡頭展示
第六集在智聯(lián)辦公區(qū)實(shí)景拍攝,全場(chǎng)景植入智聯(lián)招聘。
全集劇情圍繞在智聯(lián)招聘通過(guò)努力工作得到升職的女孩遇到的誤會(huì)事件,最終表現(xiàn)智聯(lián)招聘領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)心與幫助,核心體現(xiàn)在智聯(lián)努力就會(huì)有好工作好發(fā)展,與智聯(lián)的企業(yè)文化相符!
4、執(zhí)行過(guò)程
營(yíng)銷策劃:搜狐娛樂(lè)影響力造勢(shì);借勢(shì)搜狐娛樂(lè)影響力,選擇王牌欄目合作與獨(dú)家內(nèi)容策劃,引發(fā)新一輪熱點(diǎn)關(guān)注!
策劃第1期 2011.4.15(克瑞族追夢(mèng)專題——所謂“克瑞族”,來(lái)自于英文Crazy,概念為“瘋狂追逐夢(mèng)想,哪怕在旁人眼里看起來(lái)很不靠譜的一群人”。)
策劃第2期 2011.5.12(80后夢(mèng)想大調(diào)查——責(zé)任感、孝順心、認(rèn)真的感情觀,仍然深植在80后的胸中,這一份調(diào)查的結(jié)果,讓我們充分有理由相信,對(duì)于80后的我們來(lái)說(shuō),理想就在前方,引導(dǎo)大家加入瘋狂辦公室)
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略分析及案例三:
小米:組織扁平化、管理極簡(jiǎn)化
小米在全球手機(jī)生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進(jìn)入前三名,我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多創(chuàng)新的理念和做法。
與最聰明的人合作。比如雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上,要找最聰明的人,跟最聰明的人合作。過(guò)去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人,而是找最合適的人,但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強(qiáng)調(diào)一定要找到最聰明的人,為了找到聰明的人不惜一切代價(jià)。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀,不但不能有效地幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì),反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求,人才必須要是超一流的,只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品,那么,要找到超一流的人才,你就不能靠自己培養(yǎng),而是要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。小米團(tuán)隊(duì)從14人發(fā)展到400人,整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲,幾乎每個(gè)員工都來(lái)自最優(yōu)秀的公司,如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時(shí)間都用在招人上了,前100名員工,每位員工雷軍都要親自見(jiàn)面并溝通。所以小米認(rèn)為管理者和人力資源最重要的任務(wù)就是得找到最聰明的人,人力資源80%的時(shí)間要用在找人上。這種理念不一定對(duì),但不管怎么樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長(zhǎng)時(shí)候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要,而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗(yàn)都帶了過(guò)來(lái)。
組織扁平化和管理簡(jiǎn)化。他們認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、要走進(jìn)客戶的心里,企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離,得跟消費(fèi)者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng),才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動(dòng)者,變成小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才。要實(shí)現(xiàn)這些就要組織扁平化,組織要盡量簡(jiǎn)化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)理念,叫簡(jiǎn)約、速度、極致。
小米的組織完全是扁平化的,7個(gè)合伙人各管一攤,形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí),核心創(chuàng)始人—部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)—員工,一竿子插到底的執(zhí)行。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大,團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分,變成項(xiàng)目制。從這一點(diǎn)來(lái)講,小米內(nèi)部完全是激活的,一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶價(jià)值,大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同,然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米,除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位,其他人沒(méi)有職位,都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下,你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事,一心撲在設(shè)計(jì)上就可以。
因?yàn)榻M織扁平化,在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。雷軍說(shuō),小米從來(lái)沒(méi)有打卡制度,沒(méi)有考核制度,就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng),強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事,強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事,而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡(jiǎn)單,要少管,少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會(huì),小米很少開(kāi)會(huì),公司成立三年多,合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì)。
強(qiáng)調(diào)責(zé)任感而不是指標(biāo)。雷軍曾介紹說(shuō),小米一直是6×12個(gè)小時(shí)的工作制,堅(jiān)持了將近3年,靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫(xiě)道,比如我的代碼寫(xiě)完了,一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下,別的工程師再忙也得第一時(shí)間親自檢查我的代碼,然后再做自己的事情。其它公司都有競(jìng)爭(zhēng)制度,大家都為了競(jìng)爭(zhēng)做事情,為創(chuàng)新而創(chuàng)新,而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)是把技術(shù)做好,但小米的要求是,工程師要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé),為伙伴負(fù)責(zé),而不是為技術(shù)而技術(shù)。
此外,小米強(qiáng)調(diào)要建立透明的利益分享機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)賺多少錢都是透明的,所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制,基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。
文化和價(jià)值觀管理。很多人說(shuō)小米是去文化管理,其實(shí)我認(rèn)為它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板,能力和價(jià)值觀不同,為了共同的理想和目標(biāo)追求,就聚在一起,把這個(gè)事情做了起來(lái),靠的就是文化和價(jià)值觀的趨同和凝聚。
靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人,一切圍繞客戶價(jià)值,組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化,強(qiáng)調(diào)速度,這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。
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