案例分析可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),為企業(yè)提供科學(xué)決策的依據(jù)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析范文，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析范文一

　　一雙防臭襪的舍命狂奔

　　創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

　　2002年，計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計(jì)紅日專(zhuān)注于襪子生產(chǎn)，為國(guó)內(nèi)外一線(xiàn)品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶(hù)靠品牌一天天成長(zhǎng)，計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。

　　代工企業(yè)從幕后走向臺(tái)前，最大的問(wèn)題是品牌運(yùn)作和渠道開(kāi)拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因?yàn)閮r(jià)格問(wèn)題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺(tái)上一雙襪子平均售價(jià)6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。

　　就在此時(shí)，計(jì)紅日董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣(mài)點(diǎn)。

　　基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛(ài)優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時(shí)，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢(shì)的電商渠道，快速啟動(dòng)AUN的銷(xiāo)售。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣(mài)點(diǎn)訴求，配以專(zhuān)業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，AUN憑一個(gè)單品，上線(xiàn)3個(gè)月月銷(xiāo)量就突破30萬(wàn)。之后，AUN的銷(xiāo)售快速放量：2014年突破1000萬(wàn)，2015年突破3000萬(wàn)。

　　“三條腿”站得最穩(wěn)

　　AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn)，在小品類(lèi)中創(chuàng)造了大市場(chǎng)?經(jīng)過(guò)快速放量，AUN會(huì)不會(huì)遭遇銷(xiāo)售瓶頸，進(jìn)入平臺(tái)期?這兩個(gè)問(wèn)題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

　　產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久

　　對(duì)于電商渠道，買(mǎi)家的評(píng)價(jià)決定產(chǎn)品的生死，而評(píng)價(jià)的優(yōu)劣來(lái)源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對(duì)于新品牌而言，沒(méi)有品牌背書(shū)，能否打開(kāi)銷(xiāo)售局面完全依賴(lài)產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類(lèi)，每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣(mài)點(diǎn)測(cè)試——是否防臭。

　　做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專(zhuān)注，甚至深深?lèi)?ài)上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線(xiàn)等原料，10多年給一線(xiàn)品牌代工的計(jì)紅日對(duì)原料采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購(gòu)上等原料，并且專(zhuān)款專(zhuān)用，不因運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變降低采購(gòu)預(yù)算。

　　AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長(zhǎng)并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬(wàn)元的銀絲在無(wú)數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi)，終于解決斷裂問(wèn)題，織出了均勻、完美的防臭襪子。

　　銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計(jì)紅日看來(lái)，成本就是底氣，是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。

　　隨著銷(xiāo)量的急劇上升，AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。

　　品牌戰(zhàn)略決定做多大

　　起初，吳家淡把防臭看作一個(gè)賣(mài)點(diǎn)?？吹酵趵霞⑾泔h飄等定位成功的案例后，他突然意識(shí)到AUN不僅是個(gè)生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。

　　AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量突破，說(shuō)明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí)，襪子是一個(gè)典型的有品類(lèi)無(wú)品牌行業(yè)，在市場(chǎng)份額和心智份額上都沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢(shì)能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣(mài)點(diǎn)所帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。于是，AUN以防臭分化品類(lèi)，開(kāi)創(chuàng)了防臭襪品類(lèi)。

　　為了不讓“防臭襪品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開(kāi)始圍繞防臭定位配稱(chēng)企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級(jí)抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號(hào)上，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級(jí)案例被眾多媒體關(guān)注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類(lèi)、做品類(lèi)教育;在公關(guān)活動(dòng)上，AUN專(zhuān)注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線(xiàn)上課堂上分享AUN案例，借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成百上千意見(jiàn)領(lǐng)袖的品類(lèi)傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類(lèi)教育作用。

　　AUN未來(lái)能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)均價(jià)的兩倍，有品牌意識(shí)的消費(fèi)者才會(huì)選擇AUN。而作為品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類(lèi)能做多大。因此，未來(lái)AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場(chǎng)中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類(lèi)的份額。

　　消費(fèi)在不斷升級(jí)，品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類(lèi)份額在很大程度上取決于對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與跟進(jìn)會(huì)共同做大防臭襪品類(lèi)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分化競(jìng)爭(zhēng)，又會(huì)不斷切割防臭襪品類(lèi)的份額。目前來(lái)看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類(lèi)無(wú)品牌的市場(chǎng)中占盡先機(jī)。

　　渠道策略決定做多快

　　天下武功，唯快不破。問(wèn)及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷(xiāo)量和速度：更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN，防臭認(rèn)知才會(huì)占據(jù)其心智;通過(guò)速度跟對(duì)手拉開(kāi)數(shù)量級(jí)的差距，就能牢牢占據(jù)品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　AUN從電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣(mài)得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級(jí)視覺(jué)形象和頁(yè)面。而隨著AUN的流量和復(fù)購(gòu)率都做到了第一，對(duì)手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)。

　　雖以電商起家，但AUN并沒(méi)有形成路徑依賴(lài)。去年AUN開(kāi)始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷(xiāo)售，未來(lái)分散化的微商銷(xiāo)量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷(xiāo)售潛力。

　　同時(shí)，AUN還在探索線(xiàn)下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開(kāi)出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對(duì)防臭品類(lèi)的原點(diǎn)人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷(xiāo)售口號(hào)，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷(xiāo)售。將防臭襪放到消費(fèi)場(chǎng)景中銷(xiāo)售，AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類(lèi)教育和銷(xiāo)售兩項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)功能。再次，一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑，也開(kāi)始主動(dòng)要求鋪貨。最后，AUN將在全國(guó)招商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓不同的線(xiàn)下渠道。

　　AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類(lèi)線(xiàn)下渠道滲透，產(chǎn)品沒(méi)有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中，最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系，以及線(xiàn)上和線(xiàn)下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來(lái)能否繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，一要看新渠道開(kāi)拓是否順利，二要看多渠道運(yùn)營(yíng)的管理能力。

　　是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

　　從對(duì)AUN的調(diào)研中，我看到了專(zhuān)注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”，是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運(yùn)營(yíng)和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功，準(zhǔn)確來(lái)講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

　　計(jì)紅日在總結(jié)AUN競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：“我們做了一個(gè)資源整合，所有的股東都參與決策和運(yùn)營(yíng)，并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營(yíng)甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過(guò)就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營(yíng)銷(xiāo)層面看分三個(gè)層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營(yíng)銷(xiāo)體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營(yíng)銷(xiāo)效率和能力;成長(zhǎng)性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)重心，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營(yíng)銷(xiāo)體系和能力;而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)體系和能力嚴(yán)重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn)，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類(lèi)似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析范文二

　　大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

　　看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來(lái)越膽戰(zhàn)心驚。

　　老高是某著名快消品(本文稱(chēng)為A企業(yè))的經(jīng)銷(xiāo)商，在別人看來(lái)，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫(kù)房，近百臺(tái)車(chē)，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

　　可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷(xiāo)售額，利潤(rùn)不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢(qián)，不是廠家的裝卸工是什么!

　　與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶(hù)，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷(xiāo)售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

　　但即便如此，2016年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。

　　終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷(xiāo)商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶(hù)，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的：密集分銷(xiāo)，核心是“加車(chē)加人”“密集鋪市”和“促銷(xiāo)投入”。

　　但越來(lái)越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局，已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

　　首先，擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來(lái)越飽和;

　　其次，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤(rùn)越來(lái)越薄。

　　2015年初，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

　　其一，開(kāi)發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷(xiāo)商有錢(qián)賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

　　其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷(xiāo)商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷(xiāo)商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

　　其三，加大促銷(xiāo)檢核力度，費(fèi)用必須專(zhuān)款專(zhuān)用，必須100%落地，避免經(jīng)銷(xiāo)商截留，錢(qián)要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷(xiāo)量極限來(lái)!

　　在營(yíng)銷(xiāo)高層看來(lái)，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

　　1.任務(wù)分解

　　任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤(pán)，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷(xiāo)量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷(xiāo)量責(zé)任狀，輔以銷(xiāo)售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷(xiāo)商捆綁在一起，逼出各自的極限來(lái)!

　　由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見(jiàn)，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費(fèi)用逼迫

　　首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷(xiāo)量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車(chē)搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷(xiāo)商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷(xiāo)售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級(jí)扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒(méi)有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷(xiāo)量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

　　其次，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷(xiāo)活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷(xiāo)售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷(xiāo)售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用，但月銷(xiāo)售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷(xiāo)費(fèi)用只能報(bào)銷(xiāo)50%。

　　最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷(xiāo)商毛利，執(zhí)行的促銷(xiāo)活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商毛利不得超過(guò)10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

　　最后，大區(qū)、銷(xiāo)售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類(lèi)促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問(wèn)題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

　　過(guò)度逼迫引發(fā)的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N(xiāo)費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開(kāi)銷(xiāo)，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商，也都被迫選擇壓貨。

　　問(wèn)題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開(kāi)始：

　　1.因?yàn)閴贺洠细咪N(xiāo)售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷(xiāo)售節(jié)奏，扭曲的銷(xiāo)售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣(mài)位置和機(jī)會(huì)。

　　4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率，也就是限定經(jīng)銷(xiāo)商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反，總部從人為拔高的銷(xiāo)售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

　　5.雖然后來(lái)，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對(duì)策，一線(xiàn)常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無(wú)疑放大了老高們的銷(xiāo)售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒(méi)有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!

　　老高很生氣，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫(kù)存，還不是我自己去想辦法?

　　隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來(lái)老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專(zhuān)心做A品牌的“專(zhuān)營(yíng)”代理商，而且還開(kāi)設(shè)了不少終端“專(zhuān)營(yíng)”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表?yè)P(yáng)之外，總部來(lái)了人，都往老劉那里帶。

　　這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶(hù)，效果很不錯(cuò)。拿2014年來(lái)說(shuō)，老劉率先任務(wù)撞線(xiàn)，可誰(shuí)都知道，老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒(méi)能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來(lái)隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

　　標(biāo)桿沒(méi)有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因?yàn)樽詮U武功，手頭沒(méi)有幾個(gè)知名品牌，面對(duì)周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務(wù)年年增長(zhǎng)，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷(xiāo)前途，還不如趁早退出。

　　于是，2016年3月，春節(jié)剛過(guò)，老高就不干了。

　　拿逼迫保增長(zhǎng)，前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間

　　在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷(xiāo)商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

　　至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說(shuō)，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴(lài);再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷(xiāo)量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤(pán)。

　　老高放棄代理時(shí)，周新還說(shuō)：“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢(qián)數(shù)到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

　　反思：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷(xiāo)商如何拯救利潤(rùn)?

　　1.要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

　　像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類(lèi)品牌，專(zhuān)心搞什么“專(zhuān)營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專(zhuān)營(yíng)”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤(rùn)稀薄，甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

　　經(jīng)銷(xiāo)商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.聚焦渠道分類(lèi)管理建設(shè)，不要“貪多求全”

　　對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，鋪市率是考核經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷(xiāo)售費(fèi)用而過(guò)度囤貨，或不適合該類(lèi)產(chǎn)品售賣(mài)，等等。不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷(xiāo)商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣(mài),就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。

　　終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類(lèi)型，而要逐步建立基于銷(xiāo)量劃分終端類(lèi)型的模式，再明確不同終端類(lèi)型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類(lèi)產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

　　3.經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

　　很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商同意，直接替經(jīng)銷(xiāo)商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷(xiāo)的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存。

　　經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷(xiāo)、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

　　4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

　　經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō)，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷(xiāo)量提成工資，而且限定人員只能是專(zhuān)職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車(chē)兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車(chē)要多增加近3萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。

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