市場營銷學(xué)案例解析
不作充分的分析研究,處理事物就容易產(chǎn)生畸輕畸重的現(xiàn)象。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷學(xué)案例解析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷學(xué)案例解析一:
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型
2002年,計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間,計(jì)紅日專注于襪子生產(chǎn),為國內(nèi)外一線品牌做配套代工,歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力,成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長,計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前,最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合,精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品,二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后,因?yàn)閮r(jià)格問題吳家淡猶豫了:淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價(jià)6元,而生產(chǎn)成本在4—5元,血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤。
就在此時(shí),計(jì)紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料,并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù),并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點(diǎn)。
基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景,愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。與此同時(shí),吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì),選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道,快速啟動AUN的銷售。
優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點(diǎn)訴求,配以專業(yè)的電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì),AUN憑一個(gè)單品,上線3個(gè)月月銷量就突破30萬。之后,AUN的銷售快速放量:2014年突破1000萬,2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn),在小品類中創(chuàng)造了大市場?經(jīng)過快速放量,AUN會不會遭遇銷售瓶頸,進(jìn)入平臺期?這兩個(gè)問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久
對于電商渠道,買家的評價(jià)決定產(chǎn)品的生死,而評價(jià)的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對于新品牌而言,沒有品牌背書,能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類,每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度,一兩天就可以完成賣點(diǎn)測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害,而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高:“做產(chǎn)品要專注,甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料,10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對原料采購的標(biāo)準(zhǔn)是:寧可以高于行業(yè)一倍的成本,也要采購上等原料,并且??顚S茫灰蜻\(yùn)營環(huán)境的改變降低采購預(yù)算。
AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長并產(chǎn)生代謝物,極易產(chǎn)生臭味,AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù),抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂,在產(chǎn)品研發(fā)階段,每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi),終于解決斷裂問題,織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,而在計(jì)紅日看來,成本就是底氣,是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。
隨著銷量的急劇上升,AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好,外部合作也罷,能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升,將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初,吳家淡把防臭看作一個(gè)賣點(diǎn)??吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后,他突然意識到AUN不僅是個(gè)生意,很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷量突破,說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí),襪子是一個(gè)典型的有品類無品牌行業(yè),在市場份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù),深入思考之后吳家淡認(rèn)為,將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能,將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點(diǎn)所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢。于是,AUN以防臭分化品類,開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念,AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上,AUN不斷升級抗菌防臭技術(shù),并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上,增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號上,直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上,AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關(guān)注,AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動上,AUN專注于“第一”:包括贊助攀珠峰、登陸美國時(shí)代廣場等。此外,吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例,借以實(shí)現(xiàn)對成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播,其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高,AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場均價(jià)的兩倍,有品牌意識的消費(fèi)者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞,AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此,未來AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面:一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比,二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費(fèi)在不斷升級,品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手:競爭對手的模仿與跟進(jìn)會共同做大防臭襪品類,而競爭對手的分化競爭,又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機(jī)。
渠道策略決定做多快
天下武功,唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知,吳家淡的答案是銷量和速度:更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN,防臭認(rèn)知才會占據(jù)其心智;通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距,就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。
AUN從電商起步,而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好,在產(chǎn)品未做改變的情況下,直接模仿AUN的圖片和文案,這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復(fù)購率都做到了第一,對手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨,領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。
雖以電商起家,但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,微商與電商相比多了O2O屬性,其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷售,未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營,已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。
同時(shí),AUN還在探索線下渠道。首先,AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,前期不考核盈虧,重在品牌形象展示。其次,針對防臭品類的原點(diǎn)人群,AUN提出了“出差7天,僅需一雙”的銷售口號,并與一些賓館合作,將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場景中銷售,AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類教育和銷售兩項(xiàng)營銷功能。再次,一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑,也開始主動要求鋪貨。最后,AUN將在全國招商,通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難,從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透,產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中,最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系,以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長,一要看新渠道開拓是否順利,二要看多渠道運(yùn)營的管理能力。
是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調(diào)研中,我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”,是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功,而是制造、品牌運(yùn)營和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功,準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計(jì)紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn):“我們做了一個(gè)資源整合,所有的股東都參與決策和運(yùn)營,并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié),這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路,可以想象,AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,從營銷層面看分三個(gè)層次:品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè),需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競爭環(huán)境的改變,及時(shí)調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心,應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè),營銷體系和能力嚴(yán)重缺失,不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn),重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣,企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè),傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。
市場營銷學(xué)案例解析二:
L小姐的咖啡館之死:躲過各種坑,最后竟栽到
傍晚的斜陽灑在飄窗上,空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。
這是L小姐的咖啡館。
一年前,音樂系畢業(yè)的L小姐從一個(gè)咖啡愛好者成為這家咖啡館老板。
開店一年,撐過養(yǎng)店期,跨過“團(tuán)購坑”,她的文藝氣質(zhì)的小咖啡館有了起色,走上正軌。
萬萬沒想到,前些日子問起,L小姐的小咖啡館竟然關(guān)門了。
1.前期準(zhǔn)備:她選擇了一個(gè)四線城市學(xué)咖啡
L小姐大學(xué)學(xué)的音樂,喜歡喝咖啡,一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的文藝女青年。
既然喜歡,干脆自己做一家咖啡館吧,趁年輕。
說干就干。
喜歡喝咖啡但不會做咖啡,也不懂咖啡館的運(yùn)營,第一步當(dāng)然是要去學(xué)習(xí)、取經(jīng)。
L小姐是個(gè)有想法的姑娘,她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發(fā)達(dá)地區(qū)學(xué)習(xí),而是跑到了一個(gè)四線城市許昌的一家咖啡館學(xué)習(xí)。
“大點(diǎn)的咖啡培訓(xùn)都是在教你怎么沖咖啡,價(jià)格特貴,但是沒人教怎么運(yùn)營咖啡館的。”
即使到現(xiàn)在,她依舊認(rèn)為當(dāng)時(shí)的選擇沒錯。
當(dāng)然,大型的咖啡培訓(xùn)學(xué)院畢竟還是更加專業(yè),更加系統(tǒng)。
但對于像L小姐這樣的小咖經(jīng)營者,在一家運(yùn)營成熟、接市場地氣兒的小店學(xué)習(xí),效果其實(shí)反倒更好。
他們需要的是快速學(xué)習(xí)到有例可循的經(jīng)營技巧、營銷方式,甚至具體到實(shí)操過程中的每一步選擇:如何選址,如何控制成本,如何圈定回頭客……
“這些可不是培訓(xùn)一下就會的。”
2.開店實(shí)操:一定要有口味出眾的甜點(diǎn)
學(xué)成歸來,躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實(shí)操之旅。
選址:鄭州二七萬達(dá)寫字樓。大型商業(yè)中心的寫字樓,附近有高校。不在市中心,房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流,也有一部分高校的學(xué)生。
房租:60平方米的小房間,房租3000元一月,半年一交。
裝修:本著經(jīng)營思考,L小姐較為克制。前期店內(nèi)的裝修和設(shè)備購買花了近10萬元。
為了節(jié)約成本,L小姐前期并沒有請服務(wù)員,而是用“自雇用”的方式,和自己的姐姐一起輪流看店。
營運(yùn)不久后L小姐發(fā)現(xiàn),單純靠賣咖啡,基本掙不了幾個(gè)錢,甚至連成本都賺不上。
以一杯30元的摩卡咖啡來算,一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。
咖啡不夠,甜點(diǎn)來湊。
還好,L小姐做得一手美味甜點(diǎn),而甜點(diǎn)這塊兒,也成了其咖啡館最大的贏利點(diǎn)。
也許是受了這點(diǎn)啟發(fā),如今不干咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店,預(yù)訂,做好之后送貨上門,省去了店面的費(fèi)用,生意源源不斷。
對于小咖啡館來說,翻臺率低,單純靠咖啡售賣,客單價(jià)也不高。有幾款風(fēng)味出眾的甜點(diǎn)絕對是盈利撒手锏。
甜點(diǎn)價(jià)格比咖啡高,成本卻比之低很多,同時(shí)還能解決翻臺率的問題。畢竟,買一杯咖啡就走的人少,帶一份甜點(diǎn)走的可就大有人在了。
3.“團(tuán)購是個(gè)坑?別跳!”
L小姐的店雖然在商業(yè)區(qū),但深藏在寫字樓中,客流量是個(gè)大問題。
那就上團(tuán)購吧。
來的人倒是不少,但本就稀薄的利潤進(jìn)一步被壓縮了。
對于團(tuán)購而來的顧客,有的只是在附近逛街順道而來,有的就是圖個(gè)優(yōu)惠便宜,成為回頭客的概率并不高。
一旦下架團(tuán)購,店里馬上又出現(xiàn)門可羅雀的景象。
在L小姐看來,咖啡館利潤本就微乎其微,上團(tuán)購只是個(gè)形象展示,千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤,否則會死得很慘。
規(guī)模小的咖啡館,本來平均利潤就低,翻臺率也不高,如果采用團(tuán)購,將承擔(dān)巨大壓力。
本就沒幾個(gè)座位的小店,坐滿了團(tuán)購而來的顧客,一坐一下午,看似熱鬧的背后,老板的內(nèi)心其實(shí)一萬匹草泥馬掠過。
小咖啡館大量上團(tuán)購的結(jié)果——累得苦不堪言,最后賺不到錢。
4.殺死咖啡館的,竟然是……
靠著L小姐個(gè)人的親和力,好吃的甜點(diǎn),和半年多來積攢的顧客口碑,咖啡館開始漸漸走上正軌。
眼看著生意有所起色,L小姐打起小算盤:照這勢頭,過了養(yǎng)店期,之前投入的成本很快就可以收回來了。
萬萬沒想到,一個(gè)人的出現(xiàn)攪碎了L小姐的夢想。
到了第二年,房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是,當(dāng)初跟“包租婆”租房合同是半年一簽,這意味著以后每半年房租都要上漲10%。
租,還是不租?
跟“包租婆”溝通未果,深思熟慮之后,L小姐最終還是選擇了閉店:否則,跟給“包租婆”打工有什么區(qū)別?
于是,一家不錯的小咖啡館,就此關(guān)門。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴我,如果開咖啡館,跟物業(yè)簽的合同最好要在5年以上,時(shí)間越長越有利,否則就虧本了。
咖啡館的裝修是一次性投入的成本,然后分?jǐn)偟礁鱾€(gè)經(jīng)營年份中,從理論上來說,當(dāng)然是年頭越多越有利。因此,開咖啡館最大的成本并不是材料本身,而是裝修分?jǐn)?、餐位流動帶來的機(jī)會成本,以及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣帶來的能源消耗。
所以,“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結(jié)者”,尤其當(dāng)她看你經(jīng)營得還不錯的時(shí)候。
當(dāng)我問到L小姐今后有機(jī)會還會不會再開咖啡館,出乎意料,L小姐堅(jiān)定地回答:“會!”
為什么?因?yàn)樗依镉刑鬃约旱姆狂R上就收回來了,“再開咖啡館,不用交房租”。
好吧,這個(gè)想法,還真的不錯。