怎樣處理違反公司管理制度的員工(2)
集團(tuán)企業(yè)的資金管理
近年來，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，都使得資金的流動(dòng)變得難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制。在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的大背景下，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的研究，是促使企業(yè)集團(tuán)健康、正常運(yùn)行的重要條件。本文旨在通過對(duì)本人所在單位資金管理經(jīng)驗(yàn)的思考，能夠給類似的集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面，形成新的認(rèn)識(shí)視角。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團(tuán)成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力，2006年被確定為廈門市直屬集團(tuán)十大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一(以下簡(jiǎn)稱X集團(tuán))，通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團(tuán)年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個(gè)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團(tuán)內(nèi)部資金往來頻率增加，集團(tuán)原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團(tuán)整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團(tuán)旗下分子公司財(cái)務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團(tuán)對(duì)違規(guī)人員進(jìn)行了嚴(yán)肅的處理，但是實(shí)際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時(shí)X集團(tuán)的由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進(jìn)入集團(tuán)，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團(tuán)賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯(cuò)誤發(fā)生。集團(tuán)內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團(tuán)資金成本管理淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。在國(guó)內(nèi)信貸吃緊的時(shí)期，集團(tuán)的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團(tuán)意識(shí)到應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，為此X集團(tuán)就集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團(tuán)尚不具備成立財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨(dú)立的資金部，并外聘有經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中管理，同時(shí)抽調(diào)原財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理的人員充實(shí)資金部，同時(shí)明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理進(jìn)行討論，最終確定在集團(tuán)內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺(tái)和一套合適的資金管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)作。為此X集團(tuán)成立以集團(tuán)總會(huì)計(jì)師領(lǐng)頭、資金部主要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團(tuán)資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時(shí)減少了近3億元，此外抓住2007年國(guó)內(nèi)新股申購(gòu)的有利時(shí)機(jī)，利用集團(tuán)的賬面短期沉淀資金進(jìn)行新股審批，全年實(shí)現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動(dòng)，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團(tuán)因?yàn)槌醪綄?shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價(jià)能力增強(qiáng)，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機(jī)并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機(jī)。
目前X集團(tuán)成立資金部已經(jīng)6年的時(shí)間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團(tuán)正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理水平得到進(jìn)一步的提升。在資金管理方面，X集團(tuán)走在廈門市國(guó)有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗(yàn)。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團(tuán)的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團(tuán)的了解，目前集團(tuán)企業(yè)資金管理主要存在以下幾點(diǎn)問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式尚未形成，只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對(duì)稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實(shí)時(shí)掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
第二，企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)，資金集中程度不高。
集團(tuán)公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，所以，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。目前，在許多企業(yè)中，財(cái)會(huì)人員雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)會(huì)人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負(fù)責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。
第三，財(cái)務(wù)信息失真、企業(yè)集團(tuán)決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進(jìn)行正確而快速地決策，就需要時(shí)刻掌握真實(shí)詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。因此，集團(tuán)高層決策者獲取的財(cái)務(wù)信息不及時(shí)，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會(huì)監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。 大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購(gòu)、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財(cái)務(wù)部門的資金收支活動(dòng)，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)也同樣存在資金流動(dòng)和資金信息。事實(shí)上，資金管理貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場(chǎng)環(huán)境，集團(tuán)公司在加強(qiáng)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈資金管理的同時(shí)，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部行業(yè)價(jià)值鏈的分析，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達(dá)到多方共贏。
三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
在實(shí)踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個(gè)集團(tuán)企業(yè)面臨的課題?；谖覀€(gè)人觀點(diǎn)提出了以下幾點(diǎn)建議：
第一，建立跨平臺(tái)的資金集中管理模式。
跨平臺(tái)資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時(shí)代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺(tái)集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場(chǎng)上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
集權(quán)制下，個(gè)別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)核心企業(yè);分權(quán)制下，個(gè)二級(jí)單位具有大部分決策權(quán)，集團(tuán)核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對(duì)各成員單位進(jìn)行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級(jí)單位的積極性，資金上依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度;集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各二級(jí)成員單位的重要性、集團(tuán)的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)各二級(jí)成員單位的積極性及創(chuàng)新意識(shí)。
第三，引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。
引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點(diǎn)：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全;引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，橫向針對(duì)資金在投資、融資、日常經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)，縱向針對(duì)資金信息的反映、預(yù)測(cè)、決策和控制等流程中的風(fēng)險(xiǎn);有償使用資金，并且資金價(jià)格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如X集團(tuán)給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行人員委派制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對(duì)內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進(jìn)行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)管理活動(dòng)落實(shí)到具體負(fù)責(zé)部門，制度詳細(xì)的工作業(yè)績(jī)匯報(bào)制度，保證總部對(duì)各部門的工作進(jìn)展和成效有充足的信息資料，客觀評(píng)審工作業(yè)績(jī)。此外，需實(shí)行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，及時(shí)匯集各分公司、子公司財(cái)務(wù)信息，保證總部對(duì)下屬企業(yè)管理的及時(shí)性、有效性。
綜上所述，資金就像企業(yè)集團(tuán)的血液一樣滲透于集團(tuán)公司的各個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團(tuán)企業(yè)管理中需要重點(diǎn)推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)問題。只有建立一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，保證資金充足，流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大以及保證企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
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