名人的勵志創(chuàng)業(yè)成功史
創(chuàng)業(yè)是成功的過程,成功也是一輩子的過程,看看那些名人創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,感受他們勇于創(chuàng)業(yè)的精神,激勵自己的斗志,從他們的故事中找到成功的方法。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編分享的名人的勵志創(chuàng)業(yè)成功史,希望對你能夠有所幫助。
名人的勵志創(chuàng)業(yè)成功史一
從校園飾品店到500余家店面,茶馬云南的擴張之路
茶馬云南發(fā)源于美麗而又神秘的云南,是一個民族飾品連鎖品牌。從2003年到2016年,茶馬云南用了13年時間,將一家校園飾品店發(fā)展壯大到擁有500余家店面。
2003年,1家校園飾品店;
2005年,1家直營店;
2006年,3家直營店;
2009年,50余家店面;
2012年,300余家店面;
2015年,500余家店面......
對開店有所了解的人都知道,這樣的擴張速度并不是多快,這樣的規(guī)模也并不是多大。然而,從最初的小本經(jīng)營到資本入駐,再到準備上市,茶馬云南一步一步走得很穩(wěn)健。茶馬云南這一路不是單純地販賣商品,而是在不斷挖掘產(chǎn)品文化內(nèi)涵的同時,站在時尚前沿,將時尚與民族風(fēng)相結(jié)合,使品牌實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
深挖產(chǎn)品文化內(nèi)涵
茶馬云南的前身是一家校園飾品店,是由茶馬云南現(xiàn)任董事長蘇建益創(chuàng)立。蘇建益是一個地地道道的云南人,大學(xué)期間,蘇建益將民族飾品從云南帶到長春,并將其由地攤發(fā)展為一間小小的校園飾品店。茶馬云南之所以注重深挖產(chǎn)品文化內(nèi)涵,一方面,蘇建益對云南的民族文化感情很深;另一方面,產(chǎn)品只有融入文化才能持續(xù)發(fā)展。
最初的時候,茶馬云南將產(chǎn)品融入了很多云南文化的東西。很多產(chǎn)品設(shè)計采用了云南麗江的東巴文化元素。產(chǎn)生于1000多年前的東巴象形文字被稱為“文字活化石”,是十分珍貴的文化遺產(chǎn)。茶馬云南在有些產(chǎn)品上就采用了東巴象形文字進行設(shè)計,這些文字本身就具有意義,它們讓產(chǎn)品變得更美觀,更有文化內(nèi)涵,也對傳承東巴文化也非常有意義。
隨著茶馬云南的發(fā)展,茶馬云南的產(chǎn)品設(shè)計不再局限于云南文化,而是擴大到整個民族文化。茶馬云南深挖民族文化飾品背后的文化內(nèi)涵,賦予每一件飾品獨特的含義,也讓茶馬云南產(chǎn)品更加多元化。
打造民族快時尚
茶馬云南董事長蘇建益認為民族文化要服務(wù)于人們的日常生活,因此在打造民族風(fēng)的同時,要把時尚放在前面。于是,茶馬云南將民族風(fēng)和時尚相結(jié)合,設(shè)計出很多時尚、美感而又實用的產(chǎn)品。“茶馬云南”的連鎖店里,飾品琳瑯滿目,有首飾掛件、皮畫、蠟染畫、土陶工藝品、木刻工藝品……
快時尚因能給顧客提供多樣化的時尚選擇而備受消費者青睞,茶馬云南也搭上了快時尚的列車。“快時尚”跟“時尚”的區(qū)別在于一個“快”字,產(chǎn)品更新速度快。茶馬云南聚焦18歲-40歲目標人群,每月根據(jù)市場動態(tài)更換新品100余款,平均每天都有至少3個新款問世。另外,快時尚還有一個特點就是大眾化、平民化。在產(chǎn)品定價方面,茶馬云南不像某些藏飾品店、印巴飾品店產(chǎn)品價格偏高,品種單一,消費群體太窄。茶馬飾品在獨具特色的前提下,產(chǎn)品多樣化,價格分高、中、低檔,價格從最低的十幾元到500元左右都有,照顧了多種消費群體。
預(yù)計2017年登陸新三板
據(jù)茶馬云南北京分公司總經(jīng)理湯國慶透露,茶馬云南預(yù)計于2017年登陸新三板。
事實上,早在2014年,茶馬云南董事長蘇建益在一次采訪中說過,茶馬云南未來可能會上市。
2015年,茶馬云南兼并民族印象,成為米蘭世博會特許供應(yīng)商。這也為茶馬云南的上市打下了良好的基礎(chǔ)。
同年11月,茶馬云南新品發(fā)布會暨上市簽約會在京舉行。茶馬國際和中央直屬企業(yè)“中郵證券”簽約,由中郵證券擔(dān)任茶馬國際新三板掛牌的主辦券商,并擔(dān)任本次改制、規(guī)范的財務(wù)顧問,以及條件具備時茶馬國際轉(zhuǎn)板上市的保薦機構(gòu),為茶馬國際提供專業(yè)服務(wù)。這表明茶馬云南離上市的夢想又近了一步。
名人的勵志創(chuàng)業(yè)成功史二
3000萬到身家910億,27歲創(chuàng)業(yè),他是全球第一狂人
他有“全球華人第一狂人”、“財富黑馬”、“中國厚待員工第一人”之稱。在國內(nèi)他首創(chuàng)了BT模式,被譽為“中國BT模式鼻祖”。從他3000萬創(chuàng)建太平洋公司,到他如今身家高達910億,在這財富爆炸式裂變的背后,隱藏著怎樣的真相?
80年代,在江蘇淮安,還是高中語文老師的嚴介和,就已經(jīng)顯露出了他的“不安分守己”。1986年,26歲的嚴介和離開中學(xué)教師的崗位,去當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)當(dāng)臨時工。第二年,嚴通過公開競爭承包了一家當(dāng)?shù)氐泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),開始創(chuàng)業(yè)。
1992年,嚴介和辭職注冊了自己的建筑公司,緊接著承接的南京繞城公路建設(shè)項目是嚴介和自己創(chuàng)造出的打開“省門”的機遇。因為這個項目,他挖掘到他人生中真正的第一桶金800萬元,由此開啟了他的太平洋時代。
為了能夠在政府心中留下良好的形象,他甚至提出了“虧五萬不如虧八萬”的經(jīng)營思想。一百四十天完成的工程量,只用了七十二天就干完。業(yè)主大吃一驚,檢測結(jié)果質(zhì)量全優(yōu)!“吃虧”是富,第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。
2002年以前,嚴介和一直不聲不響地在路橋建設(shè)業(yè)內(nèi)“掘金”。這以后,他開始與許多地方政府部門打得火熱,陸續(xù)收購、托管了31家虧損的國有大中型企業(yè),集團旗下的成員企業(yè)達到115家,嚴介和因此獲得了大量市政工程建設(shè)項目。嚴介和找到了一條發(fā)財捷徑——通過收購業(yè)績不佳的國有企業(yè),從而博得當(dāng)?shù)卣暮酶?,進而在當(dāng)?shù)氐氖姓こ讨蟹值靡槐?/p>
收編虧損國企,不僅驗證了嚴介和“吃虧是富”的座右銘,更讓嚴介和與政府走得更近。“重組前的國企連一根火柴棒都不值,但我要將一個極端差的企業(yè)做成極端好。”嚴介和稱。就拿ST縱橫來說,當(dāng)時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了,實際上最終賺的錢更多。
直到2002年,太平洋集團的年產(chǎn)值也不過20億元,真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是2005年初開始的一系列對國有企業(yè)的并購。嚴介和已成功收購了31家國有企業(yè),涉及資產(chǎn)總額達60億元。僅一年內(nèi)以年產(chǎn)值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產(chǎn)這一項,其財技就非常人能及。
“BT”模式,讓財富極具暴漲
2002年,白手起家的注冊成立太平洋。雖然前面已有一定的原始積累,當(dāng)時的個人財富不會超過3000萬元。個人財富以幾何級數(shù)裂變般暴增的起點,源自大規(guī)模復(fù)制自己墊資為地方政府興建暫時無力興建的基礎(chǔ)設(shè)施項目,即“BT”模式。
第一次采用BT模式運作基建項目始于1996年。當(dāng)時,位于經(jīng)濟欠發(fā)達蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道,但市財政又一下子拿不出那么多錢來,就由太平洋墊資上馬。
從宿遷一役以后,太平洋就將“BT”模式迅速復(fù)制到全國其它經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū),至今共承接了近2700億元的訂單。按照設(shè)想,太平洋基礎(chǔ)設(shè)施的單子要在2008年前突破5000億元。
有人說,嚴介和的成功在于他堅持“吃虧”是富和經(jīng)商游走邊峰,他的不“循規(guī)蹈矩”、不按“規(guī)矩”行事為他創(chuàng)造一條不同尋常的財富之路。雖然許多人對其一年增長百億頗有質(zhì)疑,但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。2015年,胡潤百富榜,嚴介和與他的兒子嚴昊,家族資產(chǎn)高達910億。
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