針對全體員工——人才盤點

　　“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。

　　還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個年度續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調整。

　　針對性的人才培養(yǎng)計劃

　　管理層——人才梯度培養(yǎng)計劃

　　通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關重要。

　　李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經理、部門經理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責。 李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術來實現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。

　　李寧公司在樹立培養(yǎng)計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發(fā)有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領導力培養(yǎng)的三年構想，此構想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養(yǎng)李寧出色的經理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標桿的經理人；08年更關注培養(yǎng)國際化的經理人。