五、看清流通業(yè)的未來(lái)

戰(zhàn)略在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程有多重要，幾乎是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。只不過有的產(chǎn)業(yè)有的企業(yè)在這方面表現(xiàn)的不明顯而己，有的企業(yè)認(rèn)知不清楚而己。當(dāng)出現(xiàn)這種情況之時(shí)，企業(yè)總是為這個(gè)問題反復(fù)爭(zhēng)論，與行業(yè)爭(zhēng)論，與企業(yè)爭(zhēng)論，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)論。這種爭(zhēng)論就如一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。東方集團(tuán)的總裁張宏偉先生，以低端的建筑業(yè)起家，在金融業(yè)成勢(shì)，歷經(jīng)20多年，在戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)上打了多年，如今在流通業(yè)有得一席之地，皆緣于對(duì)戰(zhàn)略管理的重視。

張宏偉說，創(chuàng)業(yè)者打游擊戰(zhàn)還可以，打不起戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)。這真是一語(yǔ)點(diǎn)破中國(guó)當(dāng)下中小民營(yíng)企業(yè)的軟肋。

戰(zhàn)略就是比別人看得清，看得遠(yuǎn)，看得久。這是一個(gè)基本的視角與胸懷。中國(guó)是世界上最大經(jīng)濟(jì)體，這句話的意思是講消費(fèi)的體量和消費(fèi)的基數(shù)。這么大的體量與基數(shù)就是巨大的終端保有量。因此，中國(guó)的流通業(yè)是最發(fā)達(dá)的，控制終端的渠道，就能掌控中國(guó)市場(chǎng)的基本走向。消費(fèi)流通業(yè)，一則牽扯制造業(yè)與消費(fèi)環(huán)節(jié)，二則和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與金融業(yè)息息相關(guān)。國(guó)際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國(guó)市場(chǎng)正處在這個(gè)關(guān)健環(huán)節(jié)位置。

流通業(yè)聚集了大部分的中國(guó)制造企業(yè)與分銷企業(yè)，至少未來(lái)20年還有巨大機(jī)會(huì)。

六、要時(shí)時(shí)為企業(yè)體檢

前段時(shí)間接觸一家北京的體檢公司，他們準(zhǔn)備在創(chuàng)業(yè)版上市。但這幾年的業(yè)績(jī)很不理想，財(cái)報(bào)很難看，想進(jìn)一步有所突破。體檢業(yè)是一個(gè)相對(duì)膚淺的行業(yè)，沒有什么技術(shù)含量，進(jìn)入門坎低，主要是靠低價(jià)格，團(tuán)購(gòu)行為來(lái)贏利。基本是處于賣功能的層面上，還不能在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游有所作為。這一家企業(yè)基本上是實(shí)打?qū)嵉馁u東西，沒有價(jià)值鏈的延伸，以前他們也想過，但找不到具體的點(diǎn)，也沒有辦法進(jìn)行實(shí)施。

象這樣的企業(yè)就處于不健康的狀態(tài)。需要進(jìn)行時(shí)時(shí)體檢，以長(zhǎng)久的保持企業(yè)的健康。體檢就要找第三方機(jī)構(gòu)，要找專家。他們憑什么相信專家。我這里想做一簡(jiǎn)單的比喻。專家就如一個(gè)指路人，他們走過無(wú)數(shù)的路，也知道各種路況，體檢企業(yè)就如同趕路人，如何快速，如何便利的達(dá)到目地的，有了專家指路人，就可以快捷的解決問題，解除現(xiàn)在的困境。

大家想想，一個(gè)企業(yè)如果走錯(cuò)了路，那會(huì)是什么結(jié)果。

柳傳志說，企業(yè)健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業(yè)有什么問題。二是要了解自己所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。了解自己行業(yè)的最大軟肋?比如:化妝品企業(yè)最大的支出費(fèi)用是廣告，軟件公司最大的支出人力資源。那么，電腦公司最大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業(yè)如果在速度上不提高，就是會(huì)失去應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。于是，當(dāng)你深刻了解了行業(yè)本質(zhì)，不可以抓住競(jìng)爭(zhēng)的核心，從而有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。電腦行業(yè)表面上是元配件，實(shí)際上是速度的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)檫@樣，速度成為了電腦行業(yè)的最大成本。

當(dāng)然，要想擁有健康的企業(yè)狀況，還要不斷制定新的戰(zhàn)略，就如前文所說的一樣，規(guī)避行業(yè)替代的危機(jī)等等。

七、在戰(zhàn)略高度上想清楚應(yīng)對(duì)方略

張瑞敏說要讓企業(yè)變成狼，就不怕競(jìng)爭(zhēng)。那你如何才能變成狼，就需要一系列的系統(tǒng)戰(zhàn)略方法才有可能。通俗的講是:怎么想，怎么做，怎么贏。怎么想是如何才能成為狼，如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn):全球一體化的挑戰(zhàn)，信息化的挑戰(zhàn)，制定市場(chǎng)規(guī)則的挑戰(zhàn)。怎么做?海爾的戰(zhàn)略是“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”內(nèi)需外需都不放。怎么贏?海爾講求“市場(chǎng)鏈”，每一個(gè)人都是SBU，以用戶滿意度為最大目標(biāo)。

創(chuàng)新就是破壞，破壞就是創(chuàng)造新的平衡。