2017人力資源管理有什么價值

　　人力資源的存在是我們必須的，但是這人力資源有什么價值呢?人力資源管理的主要價值是指什么嗯?小編為你帶來了“人力資源管理價值”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　人力資源管理究竟有沒有價值?

　　今天我?guī)淼念}目是：數(shù)據(jù)化人力資源管理如何提升人力資源效能。我們可以問一個問題，這個問題可能會不太禮貌，人力資源管理究竟有沒有價值?各位如果認為人力資源管理有價值的請舉手，都認為有價值，不然我們?yōu)槭裁锤蛇@行呢。我講兩個事，一個世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭提出要“分拆人力資源部”;第二,去年人物雜志做了報道，《雷軍豹變》，雷軍究竟做錯了什么，現(xiàn)在做了小米，雷軍去管理去人力資源管理之后，去成績化、去PKI，去中心化以后他的公司市值反而拉升這兒快，把人力資源去掉了沒有什么人力資源管理，為什么還會有這樣高的估值?一正一反兩個例子，兩個都是對人力資源發(fā)出攻擊，但是得到業(yè)務(wù)部門、老板、非人力資源管理者的認同。

　　是不是人力資源沒有價值?各位肯定不會承認。那集團是怎么看人力資源，這都是我們調(diào)研中得出來的。老板嘴上說自己最重要的就是人，但是從來沒有把人力資源看成戰(zhàn)略支持，大家都認為人力資源的工作很難贏得直接收益，HR有一些反擊，人是第一資源，這句話很多人都講過，你不能承認人是第一資源，當前時代是人力資產(chǎn)的重器時代，不能不承認。那我們做的這些事有用嗎，老板說沒你在這不一樣，他的工作業(yè)績非常好，他是我招進來的，老板雖說光說不練，你給我找人，降低員工流失率，激活內(nèi)部創(chuàng)新。這個時候HR說這個需要周期，人力資源管理是固本強基，是一項長期工程。

　　HR很多人認為我們做的工作，是為企業(yè)打下組織能力的基礎(chǔ)，是不能立竿見影，要求里立竿見影是不懂HR，你把我企業(yè)創(chuàng)新成果產(chǎn)出30%，我隨便問一句話，你是做HR的嗎?有做HR的嗎，你公司的激勵做的怎么樣，員工的激勵做的怎么樣?憑什么不錯。

　　最后效果產(chǎn)生效益是非常好，激勵強不強，是不是真實，你會告訴效能會有很多因素驅(qū)動，但是驅(qū)動做的怎么樣，這就是我說的一個問題，就是我們?nèi)肆Y源管理者在于自己怎么產(chǎn)生效能作用機制上，人處于模糊的狀態(tài)，盡管紅孩子這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有沉淀，不能給我一個很直接的指標，激勵做的強不強，就是激勵做的好不好，激勵做的強不強有沒有這樣一個數(shù)。

　　大家都知道人很重要，但是很少有人意識到人力資源管理的重要性，人力資源在大家的時代下，很少做一些實在的事，在2010年底的時候，業(yè)界就開始重視人力資源管理，重視人力資源管理的效能，因為這時候最能說明自己做了實事是效能，你把效能提高了多少，說什么風正氣順，一些定性指標，你們可以回顧一下國有企業(yè)里面的競聘，如果開放競聘，只有財務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)部人員，競爭人力很多，哪個老板跑到數(shù)控機床上改圖紙，你見過老板跑到財務(wù)去調(diào)帳的，最多說你把表調(diào)一調(diào)，哪個老板跑到人力資源把這個人調(diào)那那個人調(diào)那，缺乏技術(shù)剛性對不對。

　　在壓力之下人力資源感受到了內(nèi)部和外部的沖擊，就是商業(yè)模式是急速迭代，人力資源管理要跟上外部商業(yè)模式變化的步伐顯得越來越困難，很多時候政策其實是不看路的，就是我不看商業(yè)模式，這種情況下怎么期待人家給你一個戰(zhàn)略合作者的位置呢，我在一個很厲害的一個民營企業(yè)里面看到一個場景，就是說他們培訓(xùn)實際上是PK式的，就是說你所有的參訓(xùn)人員在上面，下面全是副總級的人物，是戰(zhàn)略性招聘，公司二把手說你是戰(zhàn)略性招聘，你去年和今年你知道有什么變化嗎，我覺得蘇寧人力資源團隊里面應(yīng)該是高度一體化，而且三支柱變革誰都會講到。

　　內(nèi)部壓力是內(nèi)部的亂?全部亂了，打亂無邊界的協(xié)作，HR插不進去，都是業(yè)務(wù)在引領(lǐng)，而且老板會做出一些很瘋狂的決策。有一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司叫凡客，凡客以前發(fā)展的多好嗎，以前是上升最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么凡客會失控呢，就是人力資源出現(xiàn)了衰竭，人均產(chǎn)生的成本急速變化，說明有人在偷懶，有人不執(zhí)行，人均人工成本你根本看不出來，這個時候HR是一個很強勢的數(shù)據(jù)分析者，一定可以給老板指出問題，這就是設(shè)計培訓(xùn)課程里面叫做拯救成員，就一堆數(shù)據(jù)找出來問題在哪兒。

　　這個時候引入數(shù)據(jù)化人力資源管理，成為HR足以安身立命的武器，在引入數(shù)據(jù)化人力管理的時候，很多HR動機不正，很多HR要建一個財報或者叫人力資源報表，你知道他們目的是什么，他知道期待老板財報放在一起，人力資源管理者沒有獨立王國，老板關(guān)心的是三張表，而不是你的第四張表。老板只聽那三張表，你說我們?nèi)藛T怎么樣，你講的恐怖故事不夠恐怖。千萬大家記住一定沒有一張獨立的財報，所有的人力資源報表都必須對接三表，對接老板最關(guān)心的數(shù)據(jù)。

　　第二，人力資源報表不是玩花環(huán)，他們告訴HR帶來什么好處，通過建立財報可以預(yù)警，第二你可以展示你做的成績，做著個事的人，首先老板很反感，我們有一位伙伴，我最討厭HR的一些做法，您覺得他哪些地方可能不是特別符合你的風格，就是做事不能驅(qū)動業(yè)務(wù)，而是跟隨業(yè)務(wù)，而且遇到問題的時候喜歡跑的遠遠的，我給你預(yù)警過，遇到成績的時候又貼上來了。始終將自己變成扮演的角色。天上不會掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數(shù)據(jù)化人力資源報表有通用的模板或者通用的參數(shù)，這個東西絕不可能，做業(yè)務(wù)的人都知道。

　　四大誤區(qū)。首先第一個不應(yīng)走向人力資源會計，企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個非線性的過程，人力資源(資產(chǎn))的貢獻顯然難以分離。其二是企業(yè)并不擁有人力資產(chǎn);第二個是不應(yīng)走向人力資源審計或成熟度模型。執(zhí)行某些流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件。第三個是不應(yīng)走向ROI，從人力資源管理實踐到績效產(chǎn)出本來就是一個非線性的過程。計量這些成本收益會消耗巨大的成本，算法也不一定受到認可。第四個不應(yīng)走向狹義人才盤點。人才的確是人力資源的管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用。你仔細看公司的人力資源你會發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)人力資源玩法是不一樣的。

　　關(guān)于人力資源效能方面我也有澄清。人力資源效能不是組織績效，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出。真正的人力資源效能都是與人相關(guān)的，例如人工成本投產(chǎn)比、人均營收、人均銷售額等。為了剔除非人的影響，還涉及到一些算法將產(chǎn)出中的這部分刪去。要用人加入之后產(chǎn)生多大的成功，來計量，而不應(yīng)該用人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失來計量。還二個是人力資源效能之不是績效指標。人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現(xiàn)為一種人力資源的投入產(chǎn)出。說簡單一點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)。

　　講的好有壓力。然后在這個時候我推了一個數(shù)據(jù)化人力資源管理的最佳工具，人力資源效能儀表盤人力資源效能儀表盤是一套關(guān)注人力資源效能的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。機遇人力資源管理價值鏈建立，不僅關(guān)注人力資源效能結(jié)果，還關(guān)注人力資源效能產(chǎn)生的過程。需要基于每個企業(yè)的人力資源管理價值鏈進行定制。我們來建立這樣一個儀表盤，我們有三個三級的體系，最低層是人力資源管理職能和機制，就是日常做的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、薪酬、績效。在這個之上會產(chǎn)生一個狀態(tài)，就是人力資源存量和流量，比如說人員數(shù)量、儲備率、人員素質(zhì)等內(nèi)容。

　　基于這個之下我們可以畫一張表，灰色代表新業(yè)務(wù)，舊的代表老業(yè)務(wù)。只有向內(nèi)降低人力成本的投入，找到幾種方法，人員數(shù)量控制，人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，在職能方面包括生產(chǎn)的系統(tǒng)，包括全面薪酬管理，包括SOP體系推廣運用。對于新業(yè)務(wù)，營收先拉上去，你看做的什么呢?管理人員隊伍整體素質(zhì)提升，新領(lǐng)域人才培養(yǎng)計劃，把這個玩懂了才能做起來。

　　我把人力資源每個環(huán)節(jié)做成這樣一些指標，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。選擇指標的時候我們給出一個老板視窗，第二個一定要小白適用，第三個敏捷思路，第四個錨定關(guān)鍵;第五個禁止污染;最后一個叫數(shù)據(jù)支撐。

　　從三個地方找數(shù)據(jù)，一個是內(nèi)部數(shù)據(jù)，走出HR部門向周圍的伙伴們找數(shù)據(jù)。第三個是標桿對手找數(shù)據(jù)。第三個就是第三方數(shù)據(jù)。別抱怨，你能夠的數(shù)據(jù)都能夠找到就在你身邊。

　　你告訴老板本年我們的人工成本投入比已經(jīng)提升了20%。這是因為兩個原因，一個是新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%，相對未調(diào)整人員業(yè)績提審高了24個百分點，成為公司業(yè)績的重要增長點。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模(25%)，人員增長率下降了8個百分點。我告訴各位一些計算指標的方法。首先是算法精要連接財務(wù)報表。算法列舉：勞動生產(chǎn)率。大家看這個圖表，各位有沒有看出問題，為什么這個公司他的勞動生產(chǎn)率會呈現(xiàn)波動狀，出貨量呈現(xiàn)波動率，有沒有明白為什么?這個叫做導(dǎo)引效應(yīng)，公司出貨量很多是大年小年，在小年時候進行人才儲備，而在大年時候人才儲備培養(yǎng)到位不用招，如果不放在坐標里面沒數(shù)，我們通過一些數(shù)據(jù)分析，這些就是一些數(shù)據(jù)，AB兩個企業(yè)，A平均年齡45歲，B平均年齡40歲，很多人認為B好你可以看出這個公司是什么情況，A企業(yè)老人主要分布在40歲到50歲期間，新人呈現(xiàn)AB狀，這種模式比這個模式要好的多。十個老人有一個新人進來，我同化死你。我假設(shè)100個新人對一個老人形成沖擊，我們可以把這個斜率作為一個衡量活力的指標，然后我們把每個階段之間斜率連起來，然后用一個幾何平均數(shù)算法，可以去除一些影響。