這位瑞典中國通在中國20年,練就一身跨越文化障礙的功夫, 希望推動公關(guān)行業(yè)在中國健康發(fā)展，幫助中國企業(yè)更好地走出去
第一次見到大龍，我并不驚訝于他流利的漢語，畢竟，這個瑞典人已經(jīng)在中國生活了二十多年。倒是他號稱1.8米的身高讓人有些詫異，因為我完全不需要“仰視”就能輕松地與他對話。“這只能說明，我真的是一個非常和藹可親的人。”大龍得意又略帶頑皮地一笑。
像很多外國人一樣，初到中國的大龍是抱著好奇的態(tài)度想了解一下這個東方最古老的國度。然而沒有想到，20年前那段短暫的留學(xué)經(jīng)歷，讓他改變了對人的看法：語言、文化的差異都只是外在薄薄的一層，而人們內(nèi)心深處對于幸福、理想的追求，都是一樣的。
1988年，大龍作為留學(xué)生進(jìn)入北京大學(xué)學(xué)習(xí)化學(xué)，那段求學(xué)經(jīng)歷，不僅讓大龍對整個世界有了新的認(rèn)識，也讓他改變了兒時的夢想。從小就立志像父親一樣做科學(xué)家的他，決定在中國實現(xiàn)他的職業(yè)夢想：做一個企業(yè)家。
創(chuàng)業(yè)多年后，大龍最自豪的，就是白手起家的他將自己創(chuàng)辦的公關(guān)公司打造成中國市場的五強(qiáng)之一。他和團(tuán)隊不僅幫助宜家、伊萊克斯等眾多跨國公司成功進(jìn)入中國市場，更重要的是，他們的職業(yè)操守也成為業(yè)內(nèi)的典范，推動著公關(guān)行業(yè)在中國的健康發(fā)展。
大龍的成功無疑與他的跨文化溝通能力息息相關(guān)：既掌握外國客戶的心理需求，又了解中國的文化特點(diǎn)，大龍形容自己是站在兩種文化交界處的人。“處在不同文化之間，可以同時學(xué)習(xí)兩邊的優(yōu)點(diǎn)。”大龍將瑞典比作自己的母親，中國比作自己的父親，平等待人的優(yōu)點(diǎn)遺傳自前者，善良、良孝的優(yōu)點(diǎn)則繼承自后者。
從風(fēng)華正茂的青年，到成熟干練的中年人，大龍用20年的時間實現(xiàn)了他最初的職業(yè)夢想。現(xiàn)在，大龍已經(jīng)開啟了一段新的夢想旅程：幫助中國企業(yè)跨越文化鴻溝，順利走向世界。
融入中國
像很多中國早期民營企業(yè)家一樣，1994年開始在中國創(chuàng)業(yè)時，大龍并沒有想清楚自己的事業(yè)方向是什么，公司業(yè)務(wù)從體育器材經(jīng)營到唱片公司，種類繁多。業(yè)余時間，大龍還坐在電視臺做起了主持人。
媒體人的身份讓大龍有機(jī)會接觸到很多跨國公司，漸漸地，他發(fā)現(xiàn)公關(guān)在中國非常有發(fā)展前景，從1998年起，大龍開始全心投入到這個他從未涉足過的行業(yè)之中。
老外在中國做公關(guān)，大龍?zhí)寡灾挥袃?yōu)勢，沒有劣勢：他的易為公關(guān)服務(wù)對象是跨國公司，跨文化溝通正是大龍的強(qiáng)項。盡管缺乏專業(yè)經(jīng)驗，大龍卻在實踐中逐漸摸索出一套“中國式公關(guān)”方法論。
“不過最重要的是，我們這些年一直堅守著應(yīng)有的行為準(zhǔn)則。”大龍說，創(chuàng)業(yè)之初，他就向所有人明確表示：易為公關(guān)不給客戶回扣，不給媒體“紅包”。
這種違反中國國情的做法很快遭到中國同行的譏笑，他們斷定，這個老外的公司在中國生存不了多久。大龍一度有些傷心，不過他很快就將其轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動力，“我要證明給同行，我的堅持是正確的。”
在明確價值觀后，大龍還建立了一套選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)，例如，他們只選擇為那些懂得與公關(guān)公司友好合作的企業(yè)提供服務(wù)。“做生意就意味著選擇，過去十幾年，中國的機(jī)會太多了，如果每個機(jī)會都舍不得丟掉，意味著你最后可能什么也得不到。”
深受儒家文化影響的大龍將顧問比作古代的說客，如何既能讓君王采納自己的建議，又保證安全？這需要高超的溝通技巧。大龍從中國的古文中總結(jié)到很多方法，并且靈活運(yùn)用到顧問工作之中。
作為一名公關(guān)，要有靈活制定策略的能力，但大龍做事的前提是對客戶負(fù)責(zé)。“責(zé)任意味著我不是為了得到客戶的錢，而是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度提出建議。因此即使得不到錢，我也要說真話。”
為中國跨國公司服務(wù)多年，大龍發(fā)現(xiàn)，這些跨國公司的CEO往往容易犯兩個自相矛盾的錯誤：一是不適應(yīng)中國國情，二是“太適應(yīng)”中國國情。
前者很好理解，它大多是由文化差異導(dǎo)致。后者是指跨國公司沒能堅守原則，例如以“入鄉(xiāng)隨俗”為由做一些突破道德、法律底線的事情。面對客戶出現(xiàn)類似的問題，大龍經(jīng)常直言不諱：你要清楚自己的核心競爭力，哪些是必須堅持的，哪些是需要適應(yīng)本土市場做出調(diào)整的。如果輕易改變了自己的核心競爭力，你就不再是你，也失去了在市場立足的能力。
“學(xué)會把握尺度是每名在華跨國公司高管必須具備的能力。”大龍認(rèn)為，這不僅是對一名職業(yè)經(jīng)理人的考驗，也是跨國公司能否在中國成功的關(guān)鍵因素。
走向世界
從事公關(guān)行業(yè)15年，讓大龍倍感驕傲的不僅是他做一家優(yōu)秀公關(guān)公司的夢想實現(xiàn)了，還有一大批與他們合作超過10年的客戶以及眾多認(rèn)同易為價值觀的員工。
過去這些年，大龍一直在不斷總結(jié)公關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗，每年以白皮書形式與同行共享。此外，大龍還形成了一套“知識導(dǎo)向型”公關(guān)理論，并將它們集結(jié)成書，供那些想在中國順利發(fā)展的跨國公司借鑒。
長期以來，易為公關(guān)的客戶95%都是跨國公司。但是從2004年開始，大龍發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)并購?fù)鈬镜陌咐絹碓蕉唷?ldquo;中國崛起將是本世紀(jì)最重要的事情。我希望能參與到這個進(jìn)程中來。”
從那時起，大龍的夢想也發(fā)生了變化，他希望能幫助中國企業(yè)更好地走出去。但受企業(yè)規(guī)模所限，易為公關(guān)的服務(wù)區(qū)域只能在中國。
經(jīng)過反復(fù)考慮，2010年，大龍將公司股份出售給了法國最大的廣告?zhèn)鞑ス娟柂{集團(tuán)，公司隨即更名為易為明思力。作為新公司的董事長，大龍相信，他們長期積累的跨文化溝通經(jīng)驗以及集團(tuán)遍布全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，將有助于中國企業(yè)走出國門。
2012年，大龍又多了一個頭銜：“吉利全球企業(yè)文化研究中心”創(chuàng)始主任。他與吉利董事長李書福的接觸，源自后者2009年籌備收購沃爾沃之時。
由于大龍來自沃爾沃的故鄉(xiāng)瑞典，又是中國通，他被邀請為吉利高管做了一系列關(guān)于跨文化溝通的培訓(xùn)。那次培訓(xùn)給李書福留下了深刻的印象，也為后來成功并購沃爾沃打下了堅實的基礎(chǔ)。
大龍認(rèn)為，一樁并購案最終能否成功，并不取決于價格等外在因素，而在于文化能否順利融合。這也是吉利創(chuàng)辦全球企業(yè)文化研究中心的初衷：在實證研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出一套經(jīng)驗方法，幫助更多的企業(yè)做好跨國并購。
與一般學(xué)者型研究不同，吉利全球企業(yè)文化研究中心的特點(diǎn)是業(yè)績導(dǎo)向型：首先要清楚企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，然后由此導(dǎo)出企業(yè)需要采取怎樣的發(fā)展策略，形成什么的企業(yè)文化，以最終促成實現(xiàn)這個目標(biāo)。
“李書福給我的任務(wù)是做全球最優(yōu)秀的企業(yè)文化研究機(jī)構(gòu)。”對于完成這個任務(wù)，大龍的眼中閃著自信和愉悅，“我在中國20年練的就是跨越文化障礙這個功夫，只不過今后的服務(wù)對象將更多地變成中國企業(yè)。”（馮嘉雪）