采購業(yè)務流程循環(huán)
采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產及經營活動正常開展的一項企業(yè)經營活動。小編給大家整理了關于采購業(yè)務流程循環(huán)，希望你們喜歡!
采購業(yè)務流程循環(huán)
一、采購管理普通操作流程。
各個企業(yè)雖然生產的產品千奇百怪，但是，其采購管理流程是類似的。企業(yè)大部分的采購管理流程如下：
1、 請購。
請購是指需求單位，當有材料需求時，向采購部門提出請購的請求。一般，在生產企業(yè)中，請購作業(yè)由計劃人員來做，也有的企業(yè)設有專門的生管部門，也可以由這個部門負責。
請購單根據來源的不同，可以分為多種。一是有MRP計劃生成而來，這些材料都包括在產品的物料清單中，根據物料清單中的材料用量 與銷售訂單或者生產計劃的產品數量，計算出需求;二是根據安全庫存模型，計算出來的庫存補貨單，這一般由倉庫人員開立;三是一般請購，即沒有來源的臨時性物料需求。
一般來說，需求人員在開立請購單時，只需要關心如下問題：一是需要什么物料;二是需要多少;三是什么時候需要。向誰購買、以什么價格購買一般都不時他們需要關注的問題，這些內容采購員會解決。
2、 請購單維護。
在請購單轉換成采購單前，采購維護人員需要在進行核對一次。在請購單維護的過程中，其主要關心的是采購的供應商是否準確、價格是否有錯誤、及采購數量是否符合相關規(guī)則。
供應商可以根據物料基本信息定義處帶過來，而且，帶出來的是首選供應商。如一個材料有三個供應商，但是，首選供應商只有一個，即甲供應商。則該材料的默認供應商即為甲供應商。若采購員在維護時，發(fā)現供應商需要調整時，可以在這里進行調整。當首選供應商有所變更時，企業(yè)用戶要及時在基礎資料中進行更改，如此，可以減少后期維護的工作量。
采購外包工作
優(yōu)勢分析
采購外包既可以獲得更低采購成本、提高采購效率、獲得專業(yè)化的采購服務，企業(yè)從總體上降低運營成本，提高采購效率，企業(yè)又可以將自己的全部智力和資源專注于核心業(yè)務，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)實施采購外包的優(yōu)勢主要體現為：
1、加速采購業(yè)務重構。
企業(yè)業(yè)務流程重構需要花費很多的時間，獲得效益也要花很長的時間，而外包是企業(yè)業(yè)務流程重構的重要策略.可以幫助企業(yè)快速解決采購業(yè)務方面的重構問題。對實行采購外包的企業(yè)來講，不僅做到現有企業(yè)核心采購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業(yè)如果忽視了本身核心采購能力的培育.那么實施“外包”采購只是培養(yǎng)潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發(fā)展機會。
2、利用企業(yè)的外部資源。
如果企業(yè)沒有有效完成采購業(yè)務所需的資源，企業(yè)可將采購業(yè)務外包。企業(yè)采購外包時必須進行采購成本、利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否對企業(yè)有利，由此決定是否應該采取采購外包策略。企業(yè)在集中資源于自身核心采購業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢，增強自身的核心競爭力。
3、分擔采購風險。
企業(yè)可以通過外向資源配置分散由經濟、市場和財務等因素產生的風險。企業(yè)本身的采購資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的“外包”供應商共同分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。
4、降低成本。
據有關研究表明.那些將特定的采購流程或采購項目外包的企業(yè)，其物料獲得成本平均降幅達10%一25%。有時特定采購項目的采購成本降幅可達30%。
PSP之所以能夠如此大幅度降低采購成本，主要是因為他們具有豐富的產品采購經驗和市場專業(yè)知識、成熟的采購流程和持有眾多客戶聚集起來的采購量。
5、可以減少企業(yè)投資，降低固定資產在資本結構中的比例，有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結構。
專業(yè)的事交給專業(yè)的人做，采購不是中小企業(yè)的核心業(yè)務，但會涉及到中小企業(yè)的采購利益。目前我國采購服務行業(yè)，只是處于起步階段，許多的企業(yè)正在進行不斷的探索。類似做采購外包服務的企業(yè)如四川安瑞科等。
策略分析
1、采購外包策略的適用范圍
當今競爭環(huán)境下，沒有哪一種采購策略適用于一個企業(yè)所有的產品和服務。要合理界定采購外包策略的適用范圍，可以采用供應細分法對企業(yè)供應的各種產品和服務進行分類分析。在企業(yè)的采購和供應管理中，供應成本和供應風險是采購人員關注的核心問題。供應成本表示了各項產品或服務的重要性，一般以企業(yè)每年對它的支出總額來衡量。對于供應風險，一般可以根據技術因素、供應資源的可獲得性、技術要求、環(huán)境因素等多方面綜合確定風險程度。從供應成本和供應風險兩個角度.可以將企業(yè)供應產品和服務分為4種類型，即策略型(低成本低風險)、杠桿型(高成本低風險)、關鍵型(低成本高風險)和戰(zhàn)略型(高成本高風險)。企業(yè)采購的絕大部分產品和服務都屬于策略型。由于成本和風險都比較低。在這一類型中單個產品或服務的采購價格并不太重要，即使采購成本降低了很大幅度。但對總支出而言，也只是相對較小的節(jié)約。相形之下，由于其采購品種繁多、采購流程復雜，必然導致大量的交易成本。因此。該類型供應管理的目標應該是通過大力提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本。交易成本可以用采購者在整個訂貨過程中所花費的時間來衡量，只有盡量簡化或消除其采購流程，降低采購過程的邊際成本，才能使企業(yè)的總成本最低。這時，策略型采購外包是企業(yè)的一個較好選擇。
2、采購業(yè)務外包范圍
企業(yè)組織機構在下列情況下可考慮將采購業(yè)務外包出去：
1、采購是屬于周邊的而不是核心業(yè)務的場合。具體體現為：一次性采購訂單和有重復需求的采購訂單;需在當地和國內采購的物資(國際性的組織貨源和采購更傾向于專業(yè)化的采購業(yè)務外包);低價值，高訂購頻率的采購;對知名品牌有要求的采購;內部已批準的協議突然取消;已建立了以產品或服務為基礎的合同;要獲取進行大批量生產制造所需物資;對私營企業(yè)，公用事業(yè)需求的產品進行倉儲并建立具體檔案;計算機化精巧處理的采購或以軟件為基礎的制造業(yè)的采購;采購需求都附有相應的行政手續(xù)和文件;要提供具有各種技能水平的倉儲人員;進行多種型號和多個部門的貨源組織等。
2、供應儲備很精益.但它建立在可靠的合作基礎上，而且沒有供應的限制。
3、一個較小的供應商基庫能提供非戰(zhàn)略性、非關鍵性、低成本/低風險的產品的場合。
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