一個公司應(yīng)該怎樣對采購流程進行管理?如何制定采購流程？以下是小編為您整理的公司采購流程管理及制定，希望對您有幫助。

　　公司采購流程管理及制定如下

　　公司采購流程圖制定

　　為了提高公司采購效率、明確崗位職責、有效降低采購成本，滿足工公司對優(yōu)質(zhì)資源的需求，進一步規(guī)范物資采購流程，加強與各部門間的配合，采購流程管理制度。

　　一、請購及其規(guī)定

　　1.請購的定義

　　請購是指某人或者某部門根據(jù)生產(chǎn)需要確定一種或幾種物料，并按照規(guī)定的格式填寫一份要求獲得這些物料的單子的整個過程。

　　2.請購單的要素

　　完整的請購單應(yīng)包括一下要素：

　　(1)請購的部門;

　　(2)請購物品所屬項目;

　　(3)請購的用途;采購管理規(guī)定及流程。

　　(4)請購的物品名;

　　(5)請購的物品數(shù)量;

　　(6)請購的物品規(guī)格;

　　(7)請購物品的樣品、圖紙或技術(shù)資料等;

　　(8)請購的物品的需求時間;

　　(9)請購如有特殊需要請備注;

　　(10)請購單填寫人;

　　(11)請購部門主管;

　　(12)請購單審核人;

　　(13)采購副總審核;

　　(14)財務(wù)審核人;

　　(15)公司總經(jīng)理。

　　3.請購單及其提報規(guī)定

　　(1)請購單應(yīng)按照要素填寫完整、清晰 ，由公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準后報采購部門;

　　(2)固定資產(chǎn)申購按照附表一(固定資產(chǎn)購置申請表)的格式進行填寫提報;

　　(3)其他材料設(shè)備及工程項目申購按照附表二(物資采購申請表.)的格式填寫提報;

　　(4)日常零星采購按照公司印制的按照附表三(物資采購審批單)的格式填寫提報;

　　(5)請購部門在提報請購單是應(yīng)要求采購部簽字接收人請購部門備份;

　　(6)涉及的請購數(shù)量過多時可以附件清單的形式進行提交，為提高效率該清單的電子文檔也需一并提交;

　　(7)遇公司生產(chǎn)、生活急需的物資，公司領(lǐng)導(dǎo)不在的情況，可以電話或其他形式請示，征得同意后提報采購部門，簽字確認手續(xù)后補。

　　(8)如果是單一來源采購或指定采購廠家及品牌的產(chǎn)品，請購部門必須作出書面說明。

　　(9)請購單的更改和補充應(yīng)以書面形式由公司領(lǐng)導(dǎo)簽字后報采購部。

　　4.公司物資請購單的提報部門

　　(1)公司經(jīng)營生產(chǎn)的物資、勞務(wù)、固定資產(chǎn)、工程及其他項目由生產(chǎn)部門提報;

　　(2)公司生活及辦公的物資、固定資產(chǎn)、服務(wù)或其他生活及辦公項目由辦公室提報;

　　(3)公司各部門專用的物資由各部門自行提報。

　　二、請購單的接收及分發(fā)規(guī)定

　　1、請購的接收要點

　　(1)采購部在接收請購單時應(yīng)檢查請購單的填寫是否按照規(guī)定填寫完整、清晰，檢查請購單是否經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)審批;

　　(2)接收請購單時應(yīng)遵循無計劃不采購，名稱規(guī)格等不完整清晰不采購，圖紙及技術(shù)資料不全不采購，庫存已超儲積壓的物資不采購的原則;

　　(3)通知倉庫管理人員核查請購物資是否有庫存;

　　(4)對于不符合規(guī)定和撤銷的請購物資應(yīng)及時通知請購部門。

　　2、請購單的分發(fā)規(guī)定

　　(1)對于請購單采購部應(yīng)按照人員分工和崗位職責進行分工處理;

　　(2)對于緊急請購項目應(yīng)優(yōu)先處理;

　　(3)無法于請購部門需求日期辦妥的應(yīng)通知請購部門;

　　(4)重要的項目采購前應(yīng)征求公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的建議。

　　3、采購周期的規(guī)定

　　(1)單次采購金額預(yù)算在1萬元以下的零星采購項目或預(yù)算在1萬元以下可市區(qū)采購的物資及產(chǎn)品的采購周期不應(yīng)超過5天;采購管理規(guī)定及流程。

　　(2)單次采購金額預(yù)算在1萬元以上的項目比價采購，采購周期不應(yīng)超過15天

　　(3)單次采購金額預(yù)算在20萬元以上的項目采購部自行招標采購，采購周期不應(yīng)超過40天;

　　(4)單次采購金額預(yù)算在100萬元以上的項目可委托代理招標公司代理招標，采購周期不應(yīng)超過60天;

　　(5)請購部門應(yīng)按照以上(1)-(4)條中規(guī)定的時間提前提包請購單采購部如未能按時完成采購任務(wù)時應(yīng)向公司領(lǐng)導(dǎo)說明原因;

　　(6)遇到緊急采購應(yīng)匯報公司領(lǐng)導(dǎo)采取快速優(yōu)先采購的策略;

　　三、詢價及其規(guī)定

　　1.詢價請應(yīng)認真審閱請購單的品名、規(guī)格、數(shù)量、名稱，了解圖紙及其技術(shù)要求，遇到問題應(yīng)及時的與請購部門溝通;

　　2.屬于相同類型或?qū)傩越频漠a(chǎn)品應(yīng)整理、歸類集中打包采購;

　　3.對于緊急請購項目應(yīng)優(yōu)先處理;

　　4.所有采購項目上必須向生產(chǎn)廠家或服務(wù)商直接詢價，原則能不通過其代理或各種中介機構(gòu)詢價;

　　5.對于請購部門需求的物資或設(shè)備如有成本較低的替代品可以推薦采購替代品;

　　6.遇到重要的物資、項目或預(yù)估單次采購金額大于10萬的采購情況，詢價前應(yīng)先向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報擬邀請報價或投標單位的基本情況，按照附表四(擬報價/招標單位名單)的格式提報公司領(lǐng)導(dǎo)批準方可詢價或發(fā)放標書;

　　7.詢價時對于相同規(guī)格和技術(shù)要求應(yīng)對不同品牌進行詢價;

　　8.除固定資產(chǎn)外單次采購金額在1萬元以下項目可以自行采購;單次采購金額預(yù)算金額在1萬元以上的所有項目都應(yīng)要求至少三家上的供應(yīng)商參與比價或招標采購，比價或招標項目應(yīng)至少邀請四家以上單位參與;單次采購金額預(yù)算價格在20萬元以上的項目應(yīng)由采購部組織招標，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與監(jiān)督;單次采購金額預(yù)算價格在100萬元以上的項目由公司領(lǐng)導(dǎo)決定是否委托第三方機構(gòu)代理招標;

　　9.比價采購或招標采購所邀請的單位均應(yīng)具備一定資質(zhì)和實力，具有提供或完成我公司所需物資和項目的能力;

　　10.比價采購或招標采購應(yīng)按照附表五(材料或設(shè)備詢價表)的格式或擬定完整的招標文件格式進行詢價;

　　11.在詢價時遇到特殊情況應(yīng)書面報請公司領(lǐng)導(dǎo)批示。

　　三、比價、議價

　　1.對廠商的供應(yīng)能力，交貨時間及產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量進行確認;

　　2.對于合格供應(yīng)商的價格水平進行市場分析，是否其他廠商的價格最低，所報價格的綜合條件更加突出;

　　3.收到供應(yīng)單位第一次報價或進行開標后應(yīng)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，設(shè)定議價目標或理想中標價格;

　　4.重要項目應(yīng)通過一定的方法對于目標單位的實力，資質(zhì)進行驗證和審查，如通過進行實地考察了解供應(yīng)商的各方面的實力等;

　　5.參考目標或理想中標價格與擬合作單位或擬中標單位進行價格及條件的進一步談判。

　　四、比價、議價結(jié)果匯總

　　1.比價比價、議價匯總前應(yīng)匯報公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，征得同意后方可匯總;

　　2.比價、議價結(jié)果匯總應(yīng)按照附表六(比價/招標匯總表)的格式完整列出報價、工期、付款方式及其他價格條件、列出擬選用單位及選用理由，按照一定順序逐一審核;

　　3.如比價、議價結(jié)果未通過公司領(lǐng)導(dǎo)審核應(yīng)進行修改或重新處理。

　　五、合同的簽訂及其規(guī)定。

　　1.合同

　　合同是當事人或當事雙方之間設(shè)立、變更、終止民事關(guān)系的協(xié)議。依法成立的合同，受法律保護。廣義合同指所有法律部門中確定權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。目前我們的采購工作主要涉及工礦產(chǎn)品買賣合同。

　　(1)合同正文應(yīng)包含的要素

　　1) 合同名稱、編號、簽訂時間、簽訂地點;

　　2)采購物品/項目的名稱/、規(guī)格、數(shù)量/工程量、單價、總價及合同總額，清單、技術(shù)文件與確認圖紙是合同不可分割的部分;

　　3)包裝要求;

　　4)合同總額應(yīng)含稅，含運達公司的總價，特殊情況應(yīng)注明;

　　5)付款方式;

　　6)工期;

　　7)質(zhì)量保證期;

　　8)質(zhì)量要求及規(guī)范;

　　9)違約責任和解決糾紛的辦法;

　　10)雙方的公司信息;

　　11) 其他約定。

　　(2)合同簽訂及其規(guī)定

　　1)如涉及到技術(shù)問題及公司機密的，注意保密責任;

　　2)擬定合同條款時一定要將各種風險降低到最低;

　　3)為防止合同工程量追加或追加無依據(jù)，打包采購時要求供貨方提供分項報價清單;