人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。那么，人力資源管理知識有哪些?

　　一、人力資源管理的主要模塊

　　1、人力資源規(guī)劃 2、員工招聘與配置 3、績效考評 4、培訓與開發(fā) 5、薪酬福利管理 6、勞動關系

　　二、常見的人力資源部門組織架構是怎樣的?

　　按照企業(yè)人力資源管理的不同發(fā)展階段，可分為：

　　1、低級階段：人事行政部設置1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。

　　2、初級階段：各個業(yè)務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處于100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。

　　3、中級階段：人力資源部門各職能更加健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。

　　4、高級階段：設置人力資源總監(jiān)、人力資源部門經(jīng)理，其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業(yè)文化建設等工作，全方位支持企業(yè)經(jīng)營運作。人力資源管理工作逐漸成為支持支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部門。

　　三、人力資源成本

　　(1)人力資源原始成本：

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源開發(fā)直接成本：上崗引導培訓、職業(yè)生涯管理、培訓教育。

　　C.人力資源開發(fā)間接成本：培訓期間的生產(chǎn)損失、職業(yè)發(fā)展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。

　　(2)人力資源重置成本：

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。

　　C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績效的損失。

　　四、人力資源規(guī)劃定義

　　狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

　　五、人力資源規(guī)劃的程序

　　1、收集有關信息資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規(guī)劃 6、實施人力資源規(guī)劃 7、人力資源規(guī)劃評估 8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正

　　六、招聘的概念

　　企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃及工作分析，通過各種方式將有一定技巧、能力和有興趣人員吸引到企業(yè)一定崗位任職的過程。

　　七、招聘需求信息產(chǎn)生的原因

　　1、組織人力資源自然減員。如員工離職或調動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。

　　2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。

　　3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

　　八.選擇招聘渠道的主要步驟

　　(1)分析單位的招聘要求。(2)分析招聘人員的特點。(3)確定適合的招聘來源。(4)選擇適合的招聘方法。

　　九、人員招聘的基本程序

　　1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。

　　2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個步驟。

　　3、評估階段。及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓。

　　十、招聘環(huán)境分析

　　(一)組織外部環(huán)境因素

　　經(jīng)濟條件組織作為宏觀經(jīng)濟中的微觀主體，其經(jīng)濟活動都會受到外部經(jīng)濟條件的影響，招聘活動也不例外。

　　勞動力市場勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。如果需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應，那么招聘信息很容易就能吸引到足夠多的申請者;如果勞動力供不應求則會使招聘活動變得相當困難，不易招聘到適當數(shù)量的求職者。

　　法律法規(guī)組織在制定招聘計劃和實施招聘錄用工作中，必須充分考慮現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策的有關規(guī)定，防止出現(xiàn)違背相關政策法規(guī)的行為，也避免產(chǎn)品法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。

　　(二)招聘的內部環(huán)境

　　組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定著組織的發(fā)展方向。特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃是影響人力資源管理任務的一個重要因素。

　　組織的財務預算也會影響人員需求。如果財務預算比較高，就有條件錄用較多數(shù)量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質的人員;如果財務預算緊縮，就只能招聘較少數(shù)量的人員和支付較低的工資。

　　此外，組織文化、管理風格等內部因素也影響人員招聘工作。

　　十一、確定招聘的原則

　　1遵守國家關于平等就業(yè)的相關法律法規(guī)和政策的原則;

　　2經(jīng)濟效益原則;

　　3因崗配人原則;

　　4全面考核原則;

　　5公平公開原則;

　　6協(xié)調互補原則;

　　招聘到最優(yōu)的人才并不是最終的目的，而只是手段，最終的目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。

　　十二、內部招募的主要辦法

　　(1)推薦法

　　A.可用于內部招聘，也可用于外部招聘。B.比較有效，成功概率大，但可能會比較主觀。

　　(2)布告法：

　　A.目的在于企業(yè)中的全體員工都了解到那些職位空缺，需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。

　　B.優(yōu)點：在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。

　　C.可以以海報的形式，也可以在公司的內部網(wǎng)站上。適用于非管理層人員的招聘，特別是普通職員的招聘。缺點是時間較長。

　　(3)檔案法：

　　(4)競聘法。

　　內部招聘優(yōu)缺點：

　　1優(yōu)點：激發(fā)員工的內在積極性;迅速的熟悉工作和進入工作;降低了招聘成本;保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性。

　　2缺點：容易形成企業(yè)內部人員的版塊結構;可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素;缺少思想碰撞的火花，影響到企業(yè)的活力和競爭能力;當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充好;徇私舞弊的現(xiàn)象難以避免;會出現(xiàn)漣漪效應;近親發(fā)展會影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

　　十三、外部招募的主要辦法

　　(1)發(fā)布廣告。優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大，層次豐富，單位的選擇余地大。

　　(2)借助中介法。

　　A.人才交流中心：針對性強，費用低廉。但對于計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才和高級人才招聘效果不太理想。

　　B.招聘洽談會。可以節(jié)省單位和招聘者的時間。通過參加招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以了解到當?shù)厝肆Y源和素質和走向，還可以了解到同行業(yè)其他單位的人力資源政策和人力需求狀況。但仍然很難招聘到高級人才。

　　(3)獵頭公司。

　　(4)上門推薦法。即校園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)生分配辦公室三種辦法。適用于選撥工程、財務、計算機、法律以及管理等領域的專業(yè)化初級水平人員。

　　(5)熟人推薦法。對招聘專業(yè)人才比較有效，不僅招聘成本小，而且應聘人員素質較高。但容易在單位內形成小團體

　　外部招聘優(yōu)缺點：

　　優(yōu)點：1帶來新的思想，新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力;2加強戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn);3可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良效應;4避免因為過度使用內部不成熟的人才;5大大節(jié)省培訓費用。

　　缺點：1人才獲取的成本高;2可能會選錯人;3給現(xiàn)有的員工以不安全感;4文化的融合需要時間;5工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。

　　十四、招聘渠道的選擇依據(jù)

　　招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人力需求數(shù)量與人員要求不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息發(fā)布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不同。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分析各種招聘渠道的優(yōu)劣，確定適合不同招聘對象的招聘途徑。

　　(一)應選擇適合招聘人員的招聘渠道

　　不同招聘方法適用的招聘對象

　　(二)應根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道

　　每個單位都有其獨特的一面 , 對員工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必須符合組織自身的要求。假如一家公司需要 10 位初級機械操作工 , 并且這家公司愿意對他 們提供培訓。那么 , 可能最好的招聘來源是職業(yè)學校。采用的招聘方法有派招聘者去職 業(yè)學校上門招聘、內部員工推薦、職業(yè)介紹所、發(fā)布廣告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作經(jīng)驗的會計部經(jīng)理 , 并且這個公司內部沒有一個人具備這種資格。 最大的可能便是 , 這樣的人已經(jīng)被另一家公司聘用 c 因此該公司就必須選擇適當?shù)恼衅?方法 , 如在相關會計雜志、地方報刊上刊登招聘廣告 , 或委托獵頭公司等方法 , 使之能 夠為吸引合格的應聘者提供最好的機會。

　　此外 , 由于崗位類型的不同 , 招聘的來源與方法也不同。根據(jù)國外資料的統(tǒng)計分析 可以看出 , 單位在招聘辦公室員工時 , 大都采用內部提升的方法 , 其次是采用員工推薦 介紹、報紙廣告、職業(yè)介紹所等招聘途徑。由此可以看出 , 與辦公室工作性質相似的崗 位普遍采用的是內部招聘的方法。而單位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提 升 , 這是符合單位的實際情況的 , 因為從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而 言 , 更加了解本單位的情況 , 有利于新工作的開展。而對于生產(chǎn)服務類、專業(yè)技術類、 銷售類的崗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是從單位內部進行選拔。需要特別說 明的是 , 以上的方法適合于最普遍的情況 , 每個單位應根據(jù)自身的實際 , 決定采用什么 樣的方式、方法 , 招聘不同崗位的人員 , 為單位及時地提供優(yōu)秀的人才。

　　(三)使用獵頭公司招聘的技巧

　　對于高級人才和尖端人才 , 用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取 , 但這類人才對組織的作用 卻非常重大。因此 , 在招聘高級人才時 , 一些組織已經(jīng)逐漸習慣于聘請獵頭公司進行操 作。但是 , 不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。對于這種現(xiàn)象 , 不少組織會歸 咎于獵頭公司運作不力或自己的運氣不佳。有些組織會認為 : 既然已經(jīng)委托了獵頭公 司 , 那么所要做的工作都應該由獵頭公司去做 .成敗也完全取決于獵頭公司。實際上 , 獵取人才的成敗 , 在很大程度上取決于組織自身 , 特別是組織獵取人才的前期工作。

　　十五、參加招聘會的主要程序

　　(1)準備展位。

　　(2)準備資料和設備。

　　(3)招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。

　　(4)與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系。

　　(5)招聘會的宣傳工作。

　　(6)招聘會后的工作。

　　十六、判斷是否參加招聘會，應注意的問題

　　(1)了解招聘會的檔次。(2)了解招聘會面對的對象。(3)注意招聘會的組織者。(4)注意招聘會的信息宣傳。

　　十七、校園招聘會應注意的問題

　　(1)要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。(2)一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn)象(3)學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。(4)對學生感興趣的問題作好準備。

　　十八、招聘備選方案A、將其他部門的人員調配過來;B、加班;C、轉包;D、尋找大學生等兼職人員;

　　E、租賃員工;F、工作的重新設計(工作擴大化、豐富化);

　　十九、招聘渠道挑選步驟

　　挑選招聘渠道一般遵循以下步驟:分析單位