標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。今天，學習啦小編為大家推薦標桿管理的作用案例分析和局限性作用。

　　標桿管理的作用案例分析：寶鋼標桿管理的分析

　　寶鋼是我國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。

　　寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業(yè)的各個方面。并且將對標企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時借鑒了其他行業(yè)經驗，在特定方面可以引

　　標桿管理的局限性

　　雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升企業(yè)(產業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產業(yè)或國家)實施標桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠將競爭力的提高轉化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進行實證。

　　(1)標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產品或服務以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改進績效，在競爭的某個關鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產品、質量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7%以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4%- 6%，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標桿管理技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。

　　(2)標桿管理陷阱。由于科技的迅速發(fā)展，使得產品的科技含量和企業(yè)使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先企業(yè)之間的“技術鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世時，曾標桿復印機領先者施樂公司，結果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復印機市場。

　　標桿管理的作用

　　標桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。它會讓企業(yè)形成一種持續(xù)學習的文化，企業(yè)的運作業(yè)績永遠是動態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進行企業(yè)績效評估，企業(yè)持續(xù)的改進，提高企業(yè)經濟績效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進企業(yè)學習，增長企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實行企業(yè)全面質量管理。

　　這種直接的、中斷式的漸進的管理方法，使企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短， 所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也更容易使企業(yè)集百家之長。

　　標桿管理局限性的突破方向

　　關于如何突破標桿管理的局限性，人們已經進行了許多研究。從企業(yè)競爭的角度，可以總結為：企業(yè)應該由“效率—成本”競爭模式轉向“戰(zhàn)略—價值”競爭模式。

　　不難理解，價格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化—高附加價值—高價格為取向的“戰(zhàn)略—價值”模式(當然，能在降低成本的同時提升產品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠離效率極限時標桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運作效率接近當前技術水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉向決定利潤的另外一端——通過為顧客創(chuàng)造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。

　　總之，標桿管理局限性的突破方向不在于標桿管理自身的完善，而在于超越標桿，把價值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。

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