領(lǐng)導者要擅用活性人員改革

　　摘要：環(huán)境原因與人的原因會相互作用，使問題更加嚴重。如果對人的原因置之不理，會招致下屬的不信任;如果對環(huán)境原因處理不當，同樣會讓下屬對整個公司及領(lǐng)導失去信任。

　　人員改革最重要的就是改掉組織的不良風氣，這里所說的“風氣”是指部門內(nèi)部普遍的價值觀及行為習慣。每個企業(yè)及其每個部門自創(chuàng)建以來經(jīng)過歷任領(lǐng)導積累了豐富的經(jīng)驗，形成了共同的價值觀及行為習慣。風氣也可以說是部門的氣氛、氛圍、公司風氣或部門風氣。因此，改革不良風氣是管理者的一項重要任務(wù)，尤其是那些新上任的管理者，所謂的新官上任三把火，風氣改革往往就是管理者常常采取的一把火。“風氣改革”是指力圖變革組織的價值觀及行為習慣;風氣改革經(jīng)過一定的時間之后就會體現(xiàn)成果，引起業(yè)績的變化。如何做好風氣改革?

　　活性改革就是激發(fā)員工士氣

　　某家頗具實力的貿(mào)易公司，其大阪分店無論誰來當經(jīng)理，業(yè)績都搞不上去，成了“老大難”。

　　O先生調(diào)到這個分店當經(jīng)理時，心里非常不愿意。這個店給人的印象非常糟糕;去拜訪主顧時也聽到不少抱怨;明知早上要對外營業(yè)，員工上班卻拖拖拉拉;內(nèi)部事務(wù)的處理也不完善;應(yīng)收賬款收不回來的情況比想象得更為嚴重?？傊?，這是一個爛攤子。

　　O經(jīng)理重新調(diào)整好自己的心情，三個月之后，他把大家集中起來，提出了在三年之內(nèi)使銷售額翻一番的目標。在當天的會議上，他還隨口多說了一句：“實現(xiàn)這個目標之后，就把辦公地點從這個陰暗又不方便的地方搬到市中心去。”

　　會議之后，店內(nèi)出現(xiàn)了一些不同尋常的反應(yīng)。大家上班不再遲到，開會時氣氛活躍，經(jīng)常加班加點地討論問題，銷售開始快速增長。三年的目標，只用了兩年多的時間就完成了，同時也搬進了新的寫字樓。

　　有一天，大家在一起喝酒，有個骨干員工說，在O經(jīng)理來之前，大家就想改變常年虧損的局面。只是大家認為要改變這種局面，首先必須搬到一個新地方換換心情，可是這幾年，年年虧損，所以一直難以啟齒，進退兩難。O經(jīng)理聽了這番話，感慨地說：“這次并不是真正的成功，不過是僥幸罷了。”

　　經(jīng)理通過改革激發(fā)了部門內(nèi)部的活性，使業(yè)績發(fā)生了巨大的改觀。

　　一個干部來到某部門擔任領(lǐng)導之后，該部門內(nèi)部氣氛突變，一些意志消沉的人都振作起來，積極工作，業(yè)績大為改觀。這種情況在很多公司發(fā)生過。管理者必須能夠改革團隊的思想，激發(fā)員工的活性。

　　沒有任何東西可以產(chǎn)生比提高團隊的工作積極性更顯著的成果。人的力量，遠遠不是一加一等于二那么簡單，它可以使業(yè)績發(fā)生驚人的飛躍。

　　缺乏活性的原因

　　一般而言，導致部門缺乏活性的原因有兩個方面。

　　其一是環(huán)境原因。工作散漫，花錢大手大腳，情緒消沉;雖然四面楚歌，公司上層卻不采取行動，招致下屬的不信任;由于解決問題的措施不當，大家誤解了公司的意圖等等。總之，外部因素會引發(fā)各種不信任或人心渙散的現(xiàn)象，降低員工的活性。

　　另一個是人的原因。有些經(jīng)營者或者部門領(lǐng)導思想及行動落后，導致人心渙散。部門內(nèi)部有一些人不好好工作，破壞了風氣，可是領(lǐng)導卻聽之任之，在這種情況下，大家會把不信任的矛頭轉(zhuǎn)向領(lǐng)導，撂下工作不管。領(lǐng)導有失公平、管理者用手中的權(quán)力壓制下屬，這些現(xiàn)象都會導致大家對工作漠不關(guān)心。

　　環(huán)境原因與人的原因會相互作用，使問題更加嚴重。如果對人的原因置之不理，會招致下屬的不信任;如果對環(huán)境原因處理不當，同樣會讓下屬對整個公司及領(lǐng)導失去信任。

　　日積月累之后，就會形成惡性循環(huán)，這種不信任轉(zhuǎn)化為自卑感或無能為力感，進而限制大家的行動，縛住自己的手腳。前面談到的大阪分店的實例中，在O經(jīng)理上任以前發(fā)生的不良局面，由于處理不當，導致這家分店成了公認的“老大難”。

　　如何化解這種惡性循環(huán)形成的不良局面，重新創(chuàng)造出新的素質(zhì)?這是活性改革的關(guān)鍵。

　　先了解清楚員工到底在追求什么?

　　開展活性改革最重要的時機是管理者來到新部門擔任部長之后的頭幾個月之內(nèi)。

　　新官上任時，下屬們常常會很緊張，很關(guān)心他是一個怎樣的人、會說些什么。這種時候，下屬對管理者說出來的話非常敏感。但是，過了一年半載之后，這種緊張感就會松弛下來，下屬們知道了上級是一個怎樣的人，神經(jīng)也不再像剛開始那樣繃得緊緊的了。總之，重要的是，風氣改革必須選擇在大家反應(yīng)積極的時候開展。

　　在實際工作中，總是有些管理者在上任的頭幾個月里忙于其他的事情而抓不住重點，虛擲光陰。管理者必須有意識地安排好上任頭幾個月的工作，千萬不能稀里糊涂地瞎忙。

　　為了開展活性改革，管理者首先必須準確掌握本部門內(nèi)部的每個成員現(xiàn)在在想什么、有什么追求。

　　觀察一下人們的日常工作，乍看起來大家似乎無憂無慮。實際上，大多數(shù)人都意識到了一些問題，都有自己的希望或煩惱。前面談到的大阪分店的實例中，其實大家都在認真地思考、苦惱、左右為難。

　　本來，O經(jīng)理應(yīng)該先找店里的每個員工分別交談，認真了解他們的工作現(xiàn)狀、他們意識到的問題及想法。如果他踏踏實實地這么做了，就可以掌握大家有什么不順心的事情、提出什么目標才可以讓大家重新活力煥發(fā)。

　　O先生說，自己事先并沒有努力去有系統(tǒng)地了解大家的想法，只是在向全體成員解釋三年目標時隨口提出了搬遷寫字樓的設(shè)想，突然閃現(xiàn)的靈感碰巧和大家的想法不謀而合，激發(fā)了大家的工作干勁。由此看來，他的成功不過是偶然，沒有什么值得炫耀的。他還說：“今后再換崗位時，我首先一定要找每個人了解情況，然后再提出目標。”

　　根據(jù)原因采取對策

　　大家現(xiàn)在追求什么?怎樣做才能讓大家對工作有熱情、精神煥發(fā)?這一點，單位不同，答案也會截然不同。

　　在上面的實例中，O經(jīng)理不過提出了銷售翻一番之后搬遷寫字樓的目標就取得了成功，他很走運。一般情況下，打擊、壓制大家積極性的因素很多。

　　例如，由于前任管理者工作有問題，大家對他不信任，從而喪失了積極性;部門內(nèi)部的某個人擾亂工作秩序，大家都很頭疼，管理者卻聽之任之;業(yè)績長期處于低谷，大家都失去了信心;無論提出什么建議，上級都聽不進去，于是大家變得玩世不恭。管理者必須準確把握并采取措施徹底消除這些壓抑性因素。激發(fā)活性的方法多種多樣，管理者應(yīng)該根據(jù)不同的原因采取不同的對策。

　　到一個新的部門擔任部長時，有時會覺得該部門內(nèi)部大家工作積極性都很高，沒有必要再開展活性改革。