新上任的領(lǐng)導(dǎo)的“七把火”

　　摘要：為管理者，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)組織的同時(shí)，你就不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動(dòng)的開展。

　　朋友A君在一家貿(mào)易公司工作，工作兢兢業(yè)業(yè)很負(fù)責(zé)任，深受公司總經(jīng)理的賞識(shí)。三年時(shí)間從一位普通員工升任為公司部門經(jīng)理。作為朋友我去祝賀時(shí)卻發(fā)現(xiàn)A君面容憔悴、精神萎靡，完全失去了往昔的風(fēng)采。原來(lái)A君上任不到一個(gè)月，就受到了來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)，各種各樣的關(guān)系協(xié)調(diào)和意想不到的工作障礙使得A君把工作搞得一團(tuán)糟，自己亦疲憊不堪。

　　原本的祝賀變成了訴苦談心。A君的心情壞到了極點(diǎn)。他覺得自己沒有把工作搞好，準(zhǔn)備辭職。我非常惋惜他三年臥薪嘗膽所付出的巨大精力，但卻找不到一句勸慰的言語(yǔ)。新官上任的確很艱難!那么作為一位新上任的部門經(jīng)理該如何保證自己成功就職呢?

　　做一個(gè)什么樣的人

　　作為一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的第一件事就是要問一下自己：我要做一個(gè)什么樣的人?因?yàn)樽鳛楣芾碚呒尤胍粋€(gè)組織，首先面臨的就是對(duì)組織的了解和與組織的融合;再者對(duì)自己的定位，直接關(guān)系到你在組織中工作的開展和你是否可以建立一個(gè)有效的組織機(jī)構(gòu)。在這里要注意兩個(gè)方面：

　　首先，要塑造自己的個(gè)人魅力。在一個(gè)組織中一個(gè)人就是一個(gè)品牌，其性格、習(xí)慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來(lái)就是這個(gè)人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時(shí)做松下電池廠制造部部長(zhǎng)時(shí)，新官上任沒有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動(dòng)。井植薰沒有氣餒，而是對(duì)工人詳細(xì)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)電池廠的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對(duì)自己的酒量佩服，進(jìn)而對(duì)井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過對(duì)自己個(gè)人魅力的塑造贏得了組織的團(tuán)結(jié)和工作的有利開展。

　　其次，管理要和公司的實(shí)際情況相結(jié)合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。

　　所謂先行，就是要帶頭執(zhí)行組織的每一項(xiàng)決定，站在組織的前面，鼓舞和引導(dǎo)組織;所謂榜樣，尤其在管理危機(jī)時(shí)十分重要，他要求管理者要有領(lǐng)袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因?yàn)楹玫墓芾碚咭欢ㄊ且粋€(gè)善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。

　　作為管理者，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)組織的同時(shí)，你就不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動(dòng)的開展。

　　第一件事

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮作用，主要是隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個(gè)剛剛進(jìn)入組織體系的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論個(gè)人魅力如何，員工和你的上級(jí)往往都十分關(guān)注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設(shè)計(jì)一個(gè)合理的工作順序。在這里要注意以下幾個(gè)問題：

　　第一，擺脫過去，展望未來(lái)。因?yàn)樽蛱煲呀?jīng)過去，它再也產(chǎn)生不了利潤(rùn)，所以談?wù)撨^去，除了浪費(fèi)時(shí)間之外沒有一點(diǎn)點(diǎn)作用。作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有理由對(duì)過去的錯(cuò)誤橫加指責(zé)，也沒有理由成長(zhǎng)在過去的光環(huán)里，而應(yīng)當(dāng)把精力放在對(duì)未來(lái)的展望之中。

　　第二，開一個(gè)有意義的短會(huì)。開會(huì)是每一個(gè)組織的必修課，但大多的組織對(duì)開會(huì)的效率和成本不加計(jì)算，常常耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間卻沒有會(huì)議主題。這一方面使得員工談“開會(huì)”色變，一方面使得管理者依賴開會(huì)，推托責(zé)任。所以一個(gè)新上任的管理者不妨先設(shè)計(jì)一個(gè)開會(huì)的程序，以此作為實(shí)施新政的先導(dǎo)。

　　一個(gè)有意義的會(huì)議應(yīng)當(dāng)包括提出問題(事件)、討論問題(溝通)、解決問題(決策)三個(gè)環(huán)節(jié)，并把握好這三個(gè)環(huán)節(jié)。第一次開會(huì)一定要節(jié)約時(shí)間，一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，一定要解決問題。

　　第三，授權(quán)。事必躬親是領(lǐng)導(dǎo)的第一大弊病，只有適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來(lái)，開創(chuàng)人性化管理之先河，并可以團(tuán)結(jié)組織中的骨干力量，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鍛煉出一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。

　　滿足追隨者的度

　　你之所以升遷并擔(dān)任重要職務(wù)，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當(dāng)你成為組織的最高管理者時(shí)，在報(bào)答追隨者的同時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)追隨者有一定的把握空間，對(duì)追隨者不可以過河拆橋亦不可以過分寵愛。水可載舟亦可覆舟，對(duì)曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關(guān)系到組織團(tuán)體的生命力。

　　管理者之所以被稱為領(lǐng)導(dǎo)就是因?yàn)樗凶冯S者，一旦他失去了追隨者，則意味著他在組織中寸步難行。同樣，假如對(duì)追隨者沒有管理細(xì)則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統(tǒng)，而陷入維護(hù)人際關(guān)系的誤區(qū)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

　　做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者?或許這是每一位新官上任時(shí)常常反復(fù)思索的問題。筆者認(rèn)為，上任伊始最好是努力做一個(gè)合格的、被大家喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)楣芾碜非蟮木褪墙M織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團(tuán)結(jié)并積極向上。領(lǐng)導(dǎo)者從根本上講是因?yàn)槠渚哂幸欢ǖ挠绊懥Γc被管理者保持了一種追隨關(guān)系，這種關(guān)系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團(tuán)結(jié)精神等。影響力和追隨的結(jié)果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執(zhí)行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當(dāng)繁雜。它需要三個(gè)方面：

　　首先，要求管理者具有強(qiáng)有力的管理能力和非凡的個(gè)人魅力;

　　其次，要求管理者公正、公平、公開的管理道德;

　　再次，要在正式組織中營(yíng)造非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通團(tuán)體，以確保組織團(tuán)隊(duì)精神。

　　利用好手中的權(quán)力

　　說(shuō)到底，對(duì)職務(wù)的追求其實(shí)是對(duì)權(quán)力的追求，藉用權(quán)力的張力對(duì)事物施加影響，以達(dá)到駕馭組織的目的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是、也必須是一個(gè)有遠(yuǎn)見卓識(shí)的、深諳獲取權(quán)力之道的人。

　　領(lǐng)導(dǎo)過程中影響組織的基礎(chǔ)就是權(quán)力，但并不是濫用權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實(shí)際的應(yīng)用。新官上任權(quán)力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點(diǎn)：

　　第一要客觀公正地使用權(quán)力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。

　　第二要牢記使用權(quán)力的目的是為了不用權(quán)力。權(quán)力只是管理過程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號(hào)施令。

　　第三，在權(quán)力面前要合理發(fā)揮職位權(quán)力。多用獎(jiǎng)賞權(quán)激勵(lì)部屬，慎用懲罰權(quán)在精神上、感情上或物質(zhì)上動(dòng)輒威脅、強(qiáng)迫下屬服從個(gè)人而不是服從組織。