離職理由怎么說最好_離職原因說明(2)
離職最好的理由
1、人崗吻合率較低：第一種情況是公司所需求的技能與我擁有的技能是一個(gè)交集，并且交集面較小，那么這個(gè)時(shí)候勞資雙方都可能不劃算;第二種情況是我的技能是公司所需技能的子集或公司所需技能是我個(gè)人技能的子集，這時(shí)勞資雙方其中有一方會(huì)不劃算。這種無法較充分實(shí)現(xiàn)勞資雙贏的合作是不會(huì)長久的，也即會(huì)是階段性的。
2、職位的生命周期已到：企業(yè)中的一部份職位是為配合企業(yè)完成階段性任務(wù)而特設(shè)的，并非常設(shè)職能，因此當(dāng)這一階段任務(wù)完成又找不到適合崗位時(shí)，我就得離開。
3、沒有成就感：當(dāng)我已想盡辦法都無法改變目前環(huán)境、局面、觀念等的時(shí)候，我會(huì)因無所突破而離職。(這種回答方式要有后續(xù)補(bǔ)充說明，否則考官會(huì)認(rèn)為你無能)
4、企業(yè)發(fā)展較慢：當(dāng)我在企業(yè)呆了較長時(shí)間，而因企業(yè)發(fā)展較慢，使我無法吸收新的養(yǎng)分或獲得發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，我會(huì)選擇離職。(涉及到心態(tài)、價(jià)值觀與忠誠度問題)。
5、個(gè)人成長問題：當(dāng)我所處位置橫向與縱向發(fā)展空間都不大的時(shí)候，我會(huì)因難以突破而離職。(涉及到心態(tài)與忠誠度的問題)。
6、職業(yè)規(guī)劃問題：在企業(yè)中無法實(shí)現(xiàn)我個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃時(shí)，我會(huì)選擇離職(當(dāng)心考官會(huì)認(rèn)為你不穩(wěn)定)。
7、理念問題：當(dāng)我的理念與企業(yè)理念差距較大，又無法有效融合的時(shí)候，我會(huì)選擇離職(以這種方式回答太危險(xiǎn)，除非在之前你已讓主考官感覺到你在一家經(jīng)營管理理念不健康的企業(yè)中工作，而你的理念又是正確的，否則最好不用)。
8、用人機(jī)制問題：一朝皇帝一朝臣的用人機(jī)制除反映了一種群帶關(guān)系外，更揭示了用人要講究匹配互補(bǔ)。我的主子換了，把我也換了，并不代表我有什么問題，只是說明我與新主子不是最佳搭檔，我不能與其有效的形成有利于企業(yè)的匹配互補(bǔ)組合(內(nèi)閣重組就是這種情況)。
最忌諱的離職理由
1、收入太低
這樣回答會(huì)使對(duì)方認(rèn)為你是單純?yōu)榱耸杖肴∠?，而且很?jì)較個(gè)人得失，并且，會(huì)把“如果有更高的收入，會(huì)毫不猶豫跳槽”的觀念作為對(duì)你的思維定勢(shì)，從而影響對(duì)你的評(píng)價(jià)。
2、人際關(guān)系復(fù)雜
現(xiàn)代企業(yè)講求團(tuán)隊(duì)精神，你對(duì)人際關(guān)系膽怯和避諱，可能會(huì)被認(rèn)為你在人際交往中缺乏協(xié)調(diào)能力。從而妨礙了你的從業(yè)取向。而如果招你來就是為了讓你幫助協(xié)調(diào)單位人際關(guān)系，那你的回答就與要求背道而馳了。
3、分配不公平
現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中很注重努力和結(jié)果的結(jié)合。效益薪金、浮動(dòng)工資制度是很普遍的，旨在用物質(zhì)刺激手段提高業(yè)績和效率;同時(shí)，很多單位都實(shí)施了員工收入保密的措施，如果你在 面試 時(shí)將此作為離開原單位的借口，則一方面你將失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面你會(huì)有愛打探別人收入乃至隱私的嫌疑。
4、領(lǐng)導(dǎo)頻頻換人
工作時(shí)間，你只管做自己的事，領(lǐng)導(dǎo)層中的變動(dòng)，與你的工作應(yīng)該是沒有直接的關(guān)系的。你對(duì)此過于敏感，反映你個(gè)人角色的不明確。
5、上司有毛病
既然在社會(huì)中發(fā)展，就得和各式各樣的人打交道，什么樣的上司都可能碰上。假如你挑剔上司，則說明你缺乏工作上的適應(yīng)性，那么，很難想象你在遇到客戶或關(guān)系單位的人時(shí)會(huì)不會(huì)憑好惡行事。
6、工作壓力太大
現(xiàn)代企業(yè)講究快節(jié)奏，企業(yè)中的各色人等皆處于疲憊不堪的工作生存狀態(tài)下，有的單位在招聘啟事上干脆直言相告，要求應(yīng)聘者能在壓力下完成工作。這已經(jīng)是大勢(shì)所趨。
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