績效設計流程
績效設計流程
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。以下學習啦小編整理了績效設計流程，以供大家參考。
績效設計流程：
(一) 準備階段
1、明確績效考核的對象，以及各管理層級的關系。
正確的回答“誰來考評，考核誰?”。
(1) 設計績效考核方案時，在考評者明確的情況下主要取決三種
因素：被考評者的類型考評的目的、考核的指標和標準;
(2) 有必要開展績效考核的培訓：包括績效管理的制度的內容和
要求、目的、基本方法和理論(案例剖析)、考評的標準和設計原理及注意的問題，績效管理的程序、步驟以及實施的要點;績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕防止，如何解決績效管理中出現矛盾和沖突，建立有效面談。
2、根據績效考核的對象，正確選擇考評的方法?；卮?ldquo;采用什么樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動，對員工進行考核評。 選擇方法時，要充分考慮以下三個重要因素
(1)管理成本：培訓成本、實施成本、隱性成本(如方法不當，可能引起員工的厭煩和抵觸情緒或士氣，甚至引發(fā)沖突及勞動爭議);
(2)工作實用性;指標一定要進行測量或評定;
(3)工作應用性;考評方法、工具與崗位的工作性質之間的對應性和一致。目標管理法適合有實際產出能夠進行有效測量的工作(攬投、營銷、支撐部信息錄入員);從事管理崗位工作人員或服務性工作人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評辦法。 設計考評辦法要依據以下幾個基本原則：
A、 成果產出可以測量的工作，采用結果導向法(攬投、營銷、支撐部信息錄入員、倉管員);
B、 考評者有機會、有時間觀察下屬需要考核的行為，采用行為導向的考評方法(報關員);
C、 以上兩種同時存在，可以二選一;
D、 以上兩種情況都不存在，可考慮采用品質導向的考評辦法，如圖解式量表評價法。
3、根據考評的具體方法，提出各類人員考評的要求(指標)和標準體系。明確回答：“考評什么，如何進行衡量和評價。”
“績效”不僅包括結果，還要考察、衡量員工的勞動過程表現、勞動態(tài)度、行為和表現。
4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明：如何
組織實施績效管理的全過程，在什么時候做什么事情：。
(1) 考評時間的確定?？荚u時間和考評期限的設計。
(2) 工作程序的確定。上下級形成的考評與被考評的關系，是企
業(yè)績效管理的基本單元。
績效考核具體工作流程
A、確定績效考核目標：主管與下屬，根據部門績效計劃，結合下屬的能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃;
B、貫徹實施績效計劃，觀察下屬的所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的既定績效目標;
C、采集考評期內相關信息，預定面談時間、地點、內容，提前做好準備工作，根據考評標準評判下屬的業(yè)績;
D、進行面談，總結工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信息，就考評結果達成共識;
E、上下級共商工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織或個人績效的措施和辦法。
準備階段除了以上四項工作，還要做好宣傳解釋工作，企所有員工從中高層到專業(yè)技術人員，對企業(yè)績效管理制度的重要性和必要性有比較深入、全面的了解，只有全體員工的支持和協(xié)助，才能夠貫徹到日常的生產經營活動中去，預定目標才能實現。 A、獲得高層領導的全面支持。簡要向領導介紹系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施過程中遇到的障礙和困難，以期獲得領導的全面支持和幫助。
B、贏得一般員工的理解和認同。一旦系統(tǒng)建立后，員工就要更多的投入和關注，才能取得較好的業(yè)績。有部分專家建議，為提高員工的參與意識，應當吸收員工代表，參與績效管理制度的規(guī)劃和全過程，使他們對績效管理有更加深入和全面的理解及認同。
C、尋求中間各層管理人員的全心投入。中層是活動的中堅，即是考評者，也是被考評者，直接關系到兩頭的考核質量和結果。如果抓住“領導層”和“一般員工”的“兩頭”為推進績效管理提供了前提和堅實基礎，但只解決的問題的一半。更重要的一半是“吃透”中間，要重點關注幾點。
?。ǘ嵤╇A段
在實施階段應注意以下兩個問題：
1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)通過以下幾個環(huán)節(jié)提高中工的工作績效，從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢：
(1) 目標第一。主管必須與下屬進行有效的溝通，明確目標和要求，使下屬接受;
(充分溝通上級下達的收入差額、收入指標、欠費指標及服務質量，可由相關職能部門負責)
(2) 計劃第二。主管根據現有資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇實現目標的具體步驟、措施和方法。 (最好只制訂3-8個KPI指標，操作崗位一般只制訂3-5個即可)
(3) 監(jiān)督第三。良好的系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)、全面地監(jiān)督下級的程序的辦法，可以通過各種手段，了解下屬的行為、工作態(tài)度，以及工作進度及工作質量，并激勵下屬達到考評標準乃至超越標準。對不達標的員工，幫助改進。
(2) 所采集的材料，應說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接由他人觀察的結果。
(3) 詳細記錄事件發(fā)生的時間，地點，以及參與者。
(4) 所采集的材料在描述員工行為時，應盡可能對行為過程，行為環(huán)境和行為結果做出說明。(例如A員工在某重點商圈，有很多競爭對手的情況下(環(huán)境)利用下班時間走訪意向客戶四五次，客戶終于被其誠服務所感動(行為過程)，與我公司簽約，每月有1萬元用郵量(行為結果)
(5) 進行考評時，應以文字描述記錄為依據，可保證考評的質量。
(三) 考評階段
是績效管理的重點，不僅關系整體系統(tǒng)的運行質量和效果，也涉及員工的當前和長遠利閃，需要人力部和所有參與考評主管的重視。
1、 考評的準確性。(如攬投數量盡量從量收系數取數，減少人為的因素)，如何提高及保證考評的精度是一個極為重要的問題。好的結果有利激發(fā)士氣，不準確的績效評分，不僅會造成決策的失誤，還會嚴重的挫傷員工的積極性，引起員工較大幅度的流失。[主要原因：標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴，觀察不全面，記錄不準確，行程程序不合理(公示)，不完善，信息不對稱，資料數據不準2) 所采集的材料，應說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接由他人觀察的結果。
(3) 詳細記錄事件發(fā)生的時間，地點，以及參與者。
(4) 所采集的材料在描述員工行為時，應盡可能對行為過程，行為環(huán)境和行為結果做出說明。(例如A員工在某重點商圈，有很多競爭對手的情況下(環(huán)境)利用下班時間走訪意向客戶四五次，客戶終于被其誠服務所感動(行為過程)，與我公司簽約，每月有1萬元用郵量(行為結果)
(5) 進行考評時，應以文字描述記錄為依據，可保證考評的質量。
(三) 考評階段
是績效管理的重點，不僅關系整體系統(tǒng)的運行質量和效果，也涉及員工的當前和長遠利閃，需要人力部和所有參與考評主管的重視。
1、 考評的準確性。(如攬投數量盡量從量收系數取數，減少人為的因素)，如何提高及保證考評的精度是一個極為重要的問題。好的結果有利激發(fā)士氣，不準確的績效評分，不僅會造成決策的失誤，還會嚴重的挫傷員工的積極性，引起員工較大幅度的流失。[主要原因：標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴，觀察不全面，記錄不準確，行程程序不合理(公示)，不完善，信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響]
2、 考評的公正性。在確?？荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正性，以避免在員工中不良思想的情緒，對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為保證考評系統(tǒng)的公正公平性，人力部應建立兩個保障系統(tǒng)：
(1)公司員工績效評審系統(tǒng)。主要功能是：A、監(jiān)督各部門有效組織員工績效考評工作;B、針對績效考核存在問題，進行專題研究，提高具體的對策;C、對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公正和公平;D、對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突(薪酬及績效考核管理小組)
(2)公司員工申訴系統(tǒng)。A允許員工對績效考核結果提出異議，應自己關心的事情發(fā)表意見和看法;B給考評者一定的約束力和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取;C減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。
可在人力資源部門建立一個工作小組全面負責申訴接待處和調處。
3、 考評結果的反饋方式。在面談時應是以表揚為主，但是沒有必要的批評指正，特別是那些不夠自覺的下發(fā)。應該選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因為而異的信息回饋方式。
4、 考評使用表格的再檢驗。良好的表格考評設計有利提高考評者的評分速遞及評估質量。一般要進行以下檢驗。
(1) 考評指標的相關性檢驗。表格所列取的考評指標與本崗位的工作績效有多大的關系，多余的工作無關有哪些?尚有什么指標沒有列下?
(2) 考評標準準確性檢驗。每個考評標準是否清晰、準確和可測量。例如：每月綜合攬投量不少于1800件，就要比“按要求迅速準備完成攬投工作“要清楚得多。 (3) 考評表格復雜簡易程序檢驗。好的考評表，應該是說明簡潔、欄目結構簡單、填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時省力。
5、 考評方法的再審核。再次審核成本性、適用性、實用性等三個方面。
(四) 總結階段
負責績效考核管理的總經理或人力部，應該將各個部門的考評結果回饋給各業(yè)務和職能部門的負責人，使他們對本次考評結果有更深的認識和了解，本單位的優(yōu)勢和劣勢在哪里，與先進的單位還有哪些差距，下一步主攻方向是什么。