工作職責(zé)的相關(guān)內(nèi)容梳理
崗位職責(zé)是工作分析中的一個(gè)環(huán)節(jié)，來(lái)源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對(duì)于工作分析而言，它的范圍相對(duì)較小，但卻更具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性。以下學(xué)習(xí)啦小編整理了工作職責(zé)的相關(guān)介紹內(nèi)容，以供大家參考。
工作職責(zé)梳理
目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立，包括職位設(shè)計(jì)與職位分析中有兩個(gè)方面的重要性權(quán)重很高。一是職位設(shè)計(jì)的事宜，這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有密切的關(guān)系;二是職位分析中的職責(zé)梳理的工作，該項(xiàng)工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。前期的管理實(shí)踐中，我們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行工作分析的工作，并通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)的形式輸出成果。但現(xiàn)實(shí)的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響，會(huì)頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護(hù)職位說(shuō)明書(shū)的時(shí)間和成本加大。舉個(gè)例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實(shí)上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進(jìn)行的工作，所以這不需要特別的通過(guò)一套方法和工具將這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明白;再例如，工作分析中涉及的“誰(shuí)來(lái)做”，是關(guān)于從事該項(xiàng)工作的人員的任職要求。
這個(gè)工作本身就涉及到知識(shí)、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個(gè)較為寬廣的概念，也即是當(dāng)今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容;還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問(wèn)題，則會(huì)涉及到工作中的活動(dòng)程序和流程、工具和機(jī)械設(shè)備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國(guó)的企業(yè)管理環(huán)境，在后期的管理實(shí)踐中，在幫助企業(yè)進(jìn)行該項(xiàng)工作時(shí)，基本上不再進(jìn)行大動(dòng)作的崗位分析的工作，也不再進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的編制，而只是進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理這個(gè)小的環(huán)節(jié)。如果要進(jìn)行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨(dú)立項(xiàng)，做為公司的一個(gè)專題進(jìn)行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問(wèn)題;結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問(wèn)題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問(wèn)題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問(wèn)題;工作規(guī)劃與計(jì)劃，解決的是工作分析中的“When”的問(wèn)題。而這些工作，全部都是需要花費(fèi)精力和時(shí)間來(lái)專門(mén)進(jìn)行的?？梢?jiàn)，崗位職責(zé)的構(gòu)建，只是需要解決工作分析中的一個(gè)問(wèn)題，即“What”的問(wèn)題。
構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實(shí)踐，結(jié)合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗(yàn)，我給出的方法和工具是具備很強(qiáng)的實(shí)操性和實(shí)用性的。以一個(gè)500人的企業(yè)、10個(gè)左右的部門(mén)、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實(shí)力的制造業(yè)為例，其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時(shí)間如下
步驟 | 輸入 | 內(nèi)容 | 輸出 | 組織者/責(zé)任人 | 預(yù)計(jì)時(shí)間 |
1 | 公司核心業(yè)務(wù)流程 | 討論并定位公司各部門(mén)關(guān)鍵職能。出現(xiàn)邊界的情形，需要召集跨部門(mén)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人的討論會(huì)議 | 各部門(mén)關(guān)鍵職能 | 人力資源部/各部門(mén)負(fù)責(zé)人 | 5天左右 |
2 | 公司組織結(jié)構(gòu) | 梳理公司各部門(mén)崗位，對(duì)于不合理設(shè)置的需要進(jìn)行討論是否合并或者去除 | 公司按部門(mén)的崗位清單 | 人力資源部 | 5天左右 |
3 | 部門(mén)職能 | 羅列某部門(mén)的全部工作，盡可能窮盡，每個(gè)部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行，利用的方法是頭腦風(fēng)暴的方式 | 部門(mén)所有工作列表 | 人力資源部/部門(mén)負(fù)責(zé)人和骨干 | 10天左右 |
4 | 部門(mén)全部工作列表，部門(mén)職能 | 按照給出的部門(mén)職能模塊，整理歸納提煉匯總工作，并歸類到不同的部門(mén)，該合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是魚(yú)骨圖 | 分部門(mén)職能模塊的工作職責(zé) | ||
5 | 分職能模塊的工作職責(zé)，部門(mén)崗位清單 | 將歸類到模塊內(nèi)的工作，再次分配到各個(gè)崗位上 | 細(xì)化到崗位的工作職責(zé) | ||
6 | 還未定位的崗位職責(zé) | 通過(guò)不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門(mén)職能分配到各個(gè)崗位 | 確定后的崗位職責(zé) |
通過(guò)以上步驟和方法，基本可以確定公司部門(mén)各個(gè)崗位的職責(zé)。進(jìn)行此項(xiàng)工作的幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)和注意事項(xiàng)有。第一，流程的梳理要到位，大體上是要準(zhǔn)確的。至于是先進(jìn)行流程的梳理還是先進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行。在過(guò)往的經(jīng)歷中，一般會(huì)先對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行職責(zé)梳理，梳理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問(wèn)題，再和大家就這個(gè)職責(zé)問(wèn)題中涉及到的流程進(jìn)行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責(zé)的梳理;第二，部門(mén)職能需要先界定清楚，因?yàn)閸徫宦氊?zé)和部門(mén)職能是有前后關(guān)系的，部門(mén)職能沒(méi)有定位清楚，崗位職責(zé)也就無(wú)從談起。界定部門(mén)職能，則需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯(cuò)一個(gè)，就會(huì)環(huán)環(huán)出錯(cuò)。第三，則是組織者既人力資源部的負(fù)責(zé)人，對(duì)該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗(yàn)和平衡及溝通的能力，同時(shí)還需要該人對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無(wú)法輸出一個(gè)合格的崗位職責(zé)。
工作職責(zé)的劃分
管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。
1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。
2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。
工作職責(zé)的作用和意義
1、可以最大限度地實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工的科學(xué)配置;
2、有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象;
3、提高內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才;
4、是組織考核的依據(jù);
5、提高工作效率和工作質(zhì)量;
6、規(guī)范操作行為;
7、減少違章行為和違章事故的發(fā)生。
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