kpi考核工具解析

　　(KPI：Key Performance Indicator)即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

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　　KPI考核的關(guān)鍵點-意義

　　從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。

　　KPI考核的主要幾點：

　　其一,正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)妥善處理KPI考核與日常管理 的關(guān)系.

　　指標(biāo)抽取是KPI考核中比較關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，在抽取時，應(yīng)重點考慮：(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對象工作質(zhì)量的高低;(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義;(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取;(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)，隱含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來。

　　考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進(jìn)需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。

　　其二，對考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。

　　有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識不到位等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。

　　追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。

　　恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。

　　其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。

　　員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項目績效，而后才能達(dá)到推動公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進(jìn)行 KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。

　　在綜合考核成績的計算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。

　　其四、考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿足

　　KPI考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿足：可量化性、可達(dá)到性、挑戰(zhàn)性 。

　　一個沒辦法量化的指標(biāo)會流于形式，也不可能確?？己说墓?，一個沒有可達(dá)到性的指標(biāo)是不會對受眾有激勵作用的，一個沒有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)更是會誤導(dǎo)我們的職員安于現(xiàn)狀。

　　所以考核指標(biāo)應(yīng)滿足可量化、可達(dá)到、有挑戰(zhàn)性的要求。

　　KPI考核的好處：

　　作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒?，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運用。

　　KPI考核指標(biāo)的特征

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

　　因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

　　1.將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

　　2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。

　　3.員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

　　折疊KPI設(shè)計的基本思路

　　運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:

　　1.根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

　　2.根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。

　　3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系。

　　4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。

　　工作量化的靈活處理

　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

　　PDCA循環(huán)

　　運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:

　　1.關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計。

　　2.設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

　　3.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。

　　4.將修訂稿交各職能部門討論。

　　5.將討論意見集中再修訂。

　　6.上報批準(zhǔn)下發(fā)。

　　其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。

　　KPI考核的支持環(huán)境

　　有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。

　　1.以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

　　2.各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。

　　3.重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

　　4.績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。