kpi考核工具解析

　　(KPI：Key Performance Indicator)即關鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

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　　KPI考核的關鍵點-意義

　　從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。

　　KPI考核的主要幾點：

　　其一,正確抽取關鍵指標妥善處理KPI考核與日常管理 的關系.

　　指標抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環(huán)節(jié)，在抽取時，應重點考慮：(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，并能客觀反映考核對象工作質量的高低;(2)指標應為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎么考都沒有意義;(3)考核者應能夠獲取證明指標實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標不宜輕易選取;(4)指標數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指標，隱含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。

　　考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應有的意義。

　　其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。

　　有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關鍵不在于企業(yè)管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質。

　　追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質疑，老板的經(jīng)營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。

　　恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。

　　其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業(yè)整體績效水平。

　　員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而后才能達到推動公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行 KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉移到關注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。

　　在綜合考核成績的計算上，員工考核分數(shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o，部門領導的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹?、部門業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調控其工作方向的手段。

　　其四、考核指標的設定應滿足

　　KPI考核指標的設定應滿足：可量化性、可達到性、挑戰(zhàn)性 。

　　一個沒辦法量化的指標會流于形式，也不可能確保考核的公正性，一個沒有可達到性的指標是不會對受眾有激勵作用的，一個沒有挑戰(zhàn)性的指標更是會誤導我們的職員安于現(xiàn)狀。

　　所以考核指標應滿足可量化、可達到、有挑戰(zhàn)性的要求。

　　KPI考核的好處：

　　作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒?，關鍵就看企業(yè)如何看待和運用。

　　KPI考核指標的特征

　　關鍵績效指標

　　(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

　　因此，關鍵績效指標具有以下特征：

　　1.將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

　　2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。

　　3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

　　折疊KPI設計的基本思路

　　運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

　　1.根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

　　2.根據(jù)崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。

　　3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。

　　4.關鍵績效指標的分解。

　　工作量化的靈活處理

　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

　　PDCA循環(huán)

　　運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:

　　1.關鍵績效指標由專業(yè)人員設計。

　　2.設計稿上報公司領導班子審議。

　　3.根據(jù)公司領導班子的意見進行修訂。

　　4.將修訂稿交各職能部門討論。

　　5.將討論意見集中再修訂。

　　6.上報批準下發(fā)。

　　其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。

　　KPI考核的支持環(huán)境

　　有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

　　1.以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

　　2.各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術支撐作用。

　　3.重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

　　4.績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。