要建立一個成功的工作團隊，你和團隊成功都必須經(jīng)過下列四個學習階段：

　　不知不覺

　　在這個階段，團隊成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無用武之地了。

　　后知后覺

　　成功點出部屬能力的不足之后，他們會請你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當然是自我管理的工作團隊了。

　　增強能力

　　在這個階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團隊運作技巧，但是還不能運用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們怎么做，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭?

　　出神入化

　　現(xiàn)在你教給團隊成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習慣，成為行動的一部分。此時，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。

　　要帶領你自己和團隊成員度過這四個學習階段，你需要具備各種管理技巧;同時也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團隊，你一定會失敗。甚至高層主管也應該負起某些責任。他們必須在言語和行動上支持工作團隊，提供必要的訓練與資源，并排除任何可能開倒車的政策或架構(gòu)。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會被直呼其名，有哪些人會倍受禮遇?

　　讓我們再仔細檢視兼具團隊領導者與成員的你和成員所需經(jīng)過的四個階段。每一個階段都有必須完成的任務，在完成這些任務后才能進入下一個階段。有的時候，工作團隊會同時處在兩個階段，沒關系。有時候，就算投入相當?shù)臅r間和精力后，工作團隊退步都不算是失敗。要有耐心，重復行得通的，修改行不通的，再加上堅韌毅力，成功的關鍵就掌握在你手里。

　　第一階段：不知不覺

　　在我國，自從實行市場經(jīng)濟以來，每天都有為數(shù)不少的國有企業(yè)倒閉、被收購、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國加入了WTO以后，來自國外的跨國企業(yè)也大舉進入。提別是美國金融風暴所帶來的影響已經(jīng)使得歐美各國危機重重。今年正在召開的兩會中，******的政府工作報告首次將GDP增速降低到8 以下?？梢灶A料，未來的競爭環(huán)境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對這些外在環(huán)境變遷的因應之道。就算公司狀況良好，重點還是一樣：標榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場立足，而員工也必須學習新的技能、培養(yǎng)新的工作習慣，才不會被淘汰。

　　經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術(shù)和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學習快速采取行動，以帶領他們的工作團隊動作迅速。因為變化已經(jīng)司空見慣;今天最佳的經(jīng)理人就是引領變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團隊。當團隊成員能完全替其主管代行職務時，這個工作團隊最能發(fā)揮功效。簡而言之，最佳經(jīng)理人會培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開發(fā)新的工作領域，以滿足市場的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過十年后，又會變出什么新花樣嗎?

　　第二階段：后知后覺

　　這是建立工作團隊的起步階段。團隊成員知道必須改變舊有的習慣，學習新技能(技術(shù)上和行為上)，以便在世界市場中，保持競爭力。他們期待你來引導與示范。這個階段做得愈好，以后的問題就會愈少。

　　你在這個階段的職責是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導部屬新技術(shù)。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時也期待你成為團隊的典范。雖然你是他們的領導者，你還是得扮演好團隊成員的角色。在團隊成員第一次開會時，你就必須建立起團隊的行為規(guī)范。在你的引導下，成員應該共同建立并遵守團體的行為準則。建立什么樣的準則，倒不是那么重要，重要的是這個舉動所代表的意義：誠實、信任、信心，不耍詐、負責任，及共享團隊的成就榮耀。

　　但是，仍然有些標準一定要強制執(zhí)行。例如，每次開會至少要在會議召開前48小時或一個星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團隊會議一定都要準時開始(對準時的人才公平)，準時結(jié)束(因為大家還有其它的事要做)。開會時，每個人一定要積極參與，這一點非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽令的份了。強調(diào)每個人積極參與的重要性，并善用你團隊領導的地位，鼓勵大家要多多參與。要求每一個人對一個問題，至少要發(fā)表一次意見，尤其是在初期的團隊會議時。進行下一個主題之前，點名要求尚未發(fā)表意見的人發(fā)言。簡單的一句“劉工程師，你對這個案子有什么看法?”就會發(fā)揮作用。

　　在你設法讓大家踴躍發(fā)言時，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：

　　沒有所謂的蠢問題

　　世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點子。每位成員都要尊重各種不同的看法。

　　不允許做任何負面評價

　　只要參與過任何組織嚴謹?shù)捏w育團隊，都會明了這一點：體育團隊的成員都被嚴格禁止，不準批評或以任何方式羞辱隊友。雖然他們可能很想說：“你這個笨蛋!為什么不把球拿好!”可是卻必須說：“別擔心，我們下一次會做得更好。”對體育團隊運作有用的準則，也可適用到其它性質(zhì)的團隊上。只允許并鼓勵成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺得有整隊的人在背后支持著他。

　　發(fā)問的目的必須是在分清問題

　　有些團隊規(guī)定只能詢問那些有助于澄清對方意思的問題。而有些則要求，只能針對開會中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。