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領(lǐng)導(dǎo)管理中的一些誤區(qū)

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  人才比戰(zhàn)略更重要

  在21世紀(jì),無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì),21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法,該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)做幾個(gè)月的項(xiàng)目。

  他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語言,可以讓程序員同時(shí)在上萬臺(tái)機(jī)器上用最短的時(shí)間完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無疑問,這樣的人才對(duì)公司來說是有非常特殊的意義的。

  領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言,人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?,企業(yè)才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍(lán)圖,無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略,都無法得以真正實(shí)施,無法取得最終的成功。

  因此,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才,將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常,一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動(dòng)力,他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然,這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結(jié)識(shí)業(yè)內(nèi)的朋友,建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。

  好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發(fā)展空間,為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。例如,我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時(shí),雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明,擁有很好的發(fā)展?jié)摿?,都是來自中國各名校的頂尖人才?/p>

  但是,他們普遍缺乏工作經(jīng)驗(yàn)。于是,我對(duì)他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則:記得在微軟中國研究院時(shí),每一位新員工加入后都會(huì)經(jīng)歷3個(gè)月的培訓(xùn),我使用自己親自為他們?cè)O(shè)計(jì)的課程,一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。

  而在Google中國工程研究院,培訓(xùn)的時(shí)間更長:包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然,公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí),同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目,并允許他們?cè)陧?xiàng)目中犯錯(cuò)誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn),幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步,很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。

  團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要

  在任何一家成功的企業(yè)中,團(tuán)隊(duì)利益總要高過個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個(gè)人利益放在最后。

  這樣的道理說起來非常明白,但放到實(shí)際工作中,就不那么好把握了。例如,許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。

  這種做法是非常錯(cuò)誤的,因?yàn)槿绻緹o法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功,公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無法獲得真正的成功,而團(tuán)隊(duì)無法成功的話,團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

  團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者,還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來說是一種損失。

  此外,管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色,不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干,而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

  在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會(huì)給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí),后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來獨(dú)往,不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽。

  在我們的工作中,市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶信息,而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色,為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象,籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎?那樣的話,后衛(wèi)不知道前鋒在想什么,前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略,球隊(duì)不輸球才怪!”

  最后,公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁,而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來。例如,有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解,他們要么把自己和“雇主”等同起來,與“雇員”做利益上的對(duì)抗,或者把自己視作普通員工,與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí),中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應(yīng)該:

  認(rèn)識(shí)到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司,也不要成為高高在上的監(jiān)管者,對(duì)員工指手畫腳。

  以公司的整體利益為先,主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色,既考慮公司發(fā)展的需要,也為員工的個(gè)人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。

  自己做了決定后,就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任,不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

  愿景比管控更重要

  在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn):有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

  愿景就是公司對(duì)自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前,他們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心,也不可能在復(fù)雜的情況下,從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā),果斷決策,從容應(yīng)對(duì)。

  一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為,企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果,但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力,并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo),使員工對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下,為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景,對(duì)于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說,其重要性更為顯著。

  處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性;對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言,是否擁有一個(gè)美好的愿景,就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

  信念比指標(biāo)更重要

  每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念,恪守以誠信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績,或一切決策都從短期利益出發(fā),而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下,正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì);反之,如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上,雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績,卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差,使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

  成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如,Google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足,力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意,解決用戶之需”。對(duì)于搜索技術(shù),Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展,并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司,Google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念,不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越,奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

  授權(quán)比命令更重要

  21世紀(jì)的管理需要給要員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì),人人都擁有足夠的信息,人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

  在21世紀(jì),放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望,是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后,如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用,讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮,那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題:

  員工的工作滿足感降低。

  員工認(rèn)為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。

  員工很難在工作中不斷成長。

  員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用。

  為了給員工更多的空間,為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力,許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作,這一制度一經(jīng)實(shí)施,就收到了意想不到的出色效果。

  因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間,許多擁有出色創(chuàng)意,但沒有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間,或者說服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型,然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級(jí)”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品,都是最先由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式,我們發(fā)現(xiàn):

  20%時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高,因?yàn)閱T工更加投入。

  20%的管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán),這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中,員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

  很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控,他們習(xí)慣于指揮部下,并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”,“命令為主”的管理方式很容易造成:

  管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),等待管理者的命令。

  團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者,團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉,也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。

  整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低,因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

  因此,“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即,在向員工授權(quán)時(shí),既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責(zé)任范圍,讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí),可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé),這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。

  也就是說,被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作,并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé),也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出,幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

  為了做好授權(quán),可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架,但不要做過于細(xì)致的限制,以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司,有一位技術(shù)很出色的副總裁,他在授權(quán)方面做得就很不好。例如,他設(shè)定了目標(biāo)后,總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤,于是他總會(huì)越過自己屬下的經(jīng)理,直接去找工程師,然后一步一步地告訴工程師該怎么做。

  甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來,副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了,向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后,這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道,領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo),而不是事無巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

  平等比權(quán)威更重要

  在企業(yè)管理的過程中,盡管分工不同,但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位,只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

  平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與,與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指,在制定目標(biāo)的過程中,讓員工盡量多地參與進(jìn)來,允許他們提出不同的意見和建議,但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

  這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入,對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會(huì)被采納,但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中,當(dāng)他們的想法被聆聽和討論,那么,即使意見最終沒有采納,他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感,會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。

  均衡比魄力更重要

  很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為,做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào),有魄力,像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí),這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠,但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

  在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆.柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中,作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計(jì),討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀(Good)上升到卓越(Great)的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是:最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo),而是那種具備了很好的情商,能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

  柯林斯指出,優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多,許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個(gè)人的成績,那么,能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上,要想進(jìn)一步提高自己,使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長,使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn),就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。

  謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊,不能聽取他人的規(guī)諫,不能容忍他人和自己意見相左,這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時(shí)的成功,但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步,達(dá)到卓越的境界。

  執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好,還是個(gè)人也好,一旦認(rèn)明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

  成功者需要有足夠的勇氣來面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃,就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻,必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí),有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo),達(dá)到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說:“勇氣不是缺少恐懼心理,而是對(duì)恐懼心理的抵御和控制能力。”

  此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面,情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技術(shù)等,其實(shí),這些“硬技能”固然重要,以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里,我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù),它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

  理智比激情更重要

  管理者應(yīng)善于理解自己,能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

  管理者應(yīng)該對(duì)自己的能力有充分的認(rèn)識(shí)和理解,清醒地知道自己的長處和不足,明白哪些事情是自己擅長的,哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省,才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷,才能在與同事或下屬合作時(shí),得到他人充分的信任。

  在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時(shí)候,管理者要能夠充分自控,并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括:

  在高壓的環(huán)境中,能夠控制自己的反應(yīng),并且讓自己和自己的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)定下來,冷靜處理問題。

  理解自己的位置和影響力,懂得自己隨時(shí)都在被他人(上級(jí)、下屬、其他部門乃至客戶)關(guān)注。

  利用各種機(jī)會(huì),通過自己的一言一行影響團(tuán)隊(duì)。

  管理者在溝通時(shí),必須明白,你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。也就是說,領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會(huì)潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作,員工也會(huì)努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品,員工也會(huì)在乎產(chǎn)品。

  作為企業(yè)的管理者,如果不能及時(shí)自控,事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。

  真誠比體面更重要

  真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠待人,尊重員工,讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”,處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”,不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知,這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

  真誠意味著管理者善于使用同理心,從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如,管理者應(yīng)該多給員工回饋,在人前多感謝,在私下(有建設(shè)性地)批評(píng),并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評(píng)。如果是對(duì)事,還是應(yīng)該坦誠地在人前討論,但如果是對(duì)人,那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

  對(duì)管理者來說,體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法,要讓員工們覺得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說,我在工作中不會(huì)盲目地褒獎(jiǎng)下屬,不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯(cuò)”、“棒極了”等泛泛的評(píng)價(jià),但是我會(huì)在員工確實(shí)做出了成績的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對(duì)公司的貢獻(xiàn),并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵(lì)員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持,能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

  真誠意味著管理者需要對(duì)員工充分信任,不要對(duì)員工指手畫腳,也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對(duì)自己,也要坦誠面對(duì)他人,努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏合作,或者欠缺效率,那么,最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。

  在互相信任的基礎(chǔ)上,團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突,息事寧人。但是,一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠地面對(duì)各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚?duì)人,那么,公開的辯論會(huì)更有效率。只有把所有的信息放到桌面上,一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中,應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)人開放地聽取并接納別人的正確意見,鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突和辯論,引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)。當(dāng)共識(shí)無法達(dá)成的時(shí)候,則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)智慧的選擇,而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

  從本質(zhì)上說,信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿信任的環(huán)境里,我們不必隱藏真面目,可以敞開自己的心扉,坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗,或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)充滿信任的環(huán)境,不但自己坦誠面對(duì)員工,也鼓勵(lì)員工坦誠地面對(duì)其他人。

  真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中,直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非???,如果犯了錯(cuò)還不知道,結(jié)果會(huì)非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中,如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法,不直接溝通的話,那么,整個(gè)公司就會(huì)喪失效率,并最終走向失敗。

  在直接溝通這方面,管理者不但要以身作則,而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性,用實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。

  領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時(shí),管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對(duì)自己的員工,管理者應(yīng)直接說出自己的想法,而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時(shí),應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式,使用不同的方法,在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

領(lǐng)導(dǎo)管理中的一些誤區(qū)

人才比戰(zhàn)略更重要 在21世紀(jì),無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì),21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Go
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