做企業(yè)的主人的文章
做企業(yè)的主人的文章
讓員工做企業(yè)的主人可以提高員工的工作積極性，使其不斷完善，與企業(yè)共進退，下面就是學習啦小編給大家整理的做企業(yè)的主人的文章，希望大家喜歡。
做企業(yè)的主人的文章：如何讓員工成為企業(yè)的主人
我在中國已經(jīng)做了26年企業(yè)。聯(lián)想集團在2004年并購了IBM PC業(yè)務，從已經(jīng)過去的6年時間來看，我們的并購被認為算是成功的。因為聯(lián)想集團團的營業(yè)額和利潤的增長遠遠超過市場平均值，更重要的是，中國團隊和國際團隊非常好地融合在一起。
我的美國職員常常會很奇怪地問我，像我這樣40歲才開始創(chuàng)業(yè)，而且是科學技術(shù)人員出身，一天MBA也沒讀過，為什么能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展?這個問題我覺得跟專門研究學術(shù)的哈佛教授們在一起討論很有意義。
本土市場：土辦法的成功
大家知道，在1994年前中 國政府是不允許外國PC廠商進入到中國的，為了保護自己的民族工業(yè)，大概從1993年開始，國家就把批文取消了，關(guān)稅也降低了，當時AST、IBM的PC大量進入中國。就在1993年這一年，當時的國內(nèi)PC巨頭長城垮掉了，完全抵擋不住外國PC廠商的進攻。
當時我的企業(yè)是一個非常小的企業(yè)，無論是資金、技術(shù)、管理等都完全沒法和人家相比。當時聯(lián)想占中國市場份額不到2%，但是我們內(nèi)部拼命做研究，不去跟外國企業(yè)比，找自己本身存在的問題。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和銷售模式，6年以后的2000年，我們占了中國市場份額的27%，穩(wěn)居第一名。
大家可能關(guān)心我到底做了什么事情取得這樣的成果。
第一件事情，我們認真分析和研究了我們所在的行業(yè)、我們的工作和業(yè)務。PC業(yè)的特點是由于技術(shù)飛速進步，使得元器件價格不斷飛速下跌，所以庫存時間的長短成了成本的最關(guān)鍵問題，你庫存的時間越長，成本就越高。
在當時沒有ERP的情況下，我們采取了一套土辦法來解決庫存問題。比如什么樣的貨，用什么樣的方法訂貨，元器件要采用小步快跑的方式訂貨，什么樣的東西要大量訂貨等等，做了一系列這樣的分析。這個分析做完了以后，效果非常的驚人，竟然能夠在那一年通過6次降價，最后市場份額大大增加，利潤也大大增加。中國同行根本就沒有弄清楚是怎么回事，而國際同行我也不知道他們弄懂弄不懂，反正他們沒有什么反應。
另外在技術(shù)上，我們不能做CPU，也沒有能力做操作系統(tǒng)，但是在1998、1999年大家都想上網(wǎng)的時候，消費類客戶沒有辦法上網(wǎng)、不會上網(wǎng)。因為你要上網(wǎng)的話，必須要自己給電腦插一個卡，然后裝上軟件，還要到電信機關(guān)登記，這個過程很復雜。我們當時推出了電腦有“一鍵上網(wǎng)”的功能，摁一個鍵就可以上網(wǎng)，這個技術(shù)似乎不復雜，但這讓我們的市場份額增長將近10個百分點。
后來我們遭遇了戴爾的沖擊。戴爾1998年進入中國后，我們就打不過他們，我們的市場份額開始下跌。2003年詳細研究了戴爾的工作模式后，我們走了一個非常冒險的模式：既做直銷也同時用渠道來做消費類客戶工作。這要求在管理上、文化上、執(zhí)行力上都非常強，這件事情我們做成功了。2003年以后，戴爾在中國市場的份額就被我們壓住了。
國際化：磨出核心價值觀
把這些問題弄清楚之后，才敢去參加國際競爭，去并購，后來就有了IBM PC并購的事情。并購的時候我們要考慮很多事情，比如IBM為什么要賣?為什么IBM PC是虧損的，我們買了以后就能夠賺錢嗎?我們主要想買的是什么東西，品牌、技術(shù)還是國際化資源?買了之后，美國人還會再買ThinkPad嗎?如果公司變成一個中國人做大股東的公司會怎么樣?美國員工還會不會繼續(xù)為我們工作?這些問題都做了詳細的考慮和預備方案，后來發(fā)現(xiàn)這些問題都不大。
最大的問題是文化磨合的問題，就是中國人和美國人、歐洲人在一起工作，從董事會到管理層怎么能夠配合好，怎么能夠不發(fā)生矛盾。我們在中國做，這些都不是問題，但一出國是不是能夠做到就不知道了。所以，我們認為我們的人絕不能當CEO，CEO一定要請美國管理層來擔任，等到我們真正學會以后再考慮其他的選擇。
大家知道，我們換了兩個CEO，金融危機以前是一個國際CEO，當時聯(lián)想虧損了2個多億美元。表面上看是金融危機的問題，實際上沒有金融危機早晚也要出問題，因為在那個時候文化上出現(xiàn)了相當大的碰撞，從董事會到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個公司就會徹底完了。金融危機后我們又重新改組，我來擔任董事長，原董事長楊元慶來當CEO，重新調(diào)整后情況發(fā)生了根本性的改變。
聯(lián)想集團2010年增長率是24%，全球的增長率是-1%，戴爾、HP、宏他們的增長率都遠遠低于我們。為什么?就是因為現(xiàn)在新的管理層，中國人、美國人、歐洲人變成了一個非常和諧的團隊，他們制定出很好的戰(zhàn)略。怎么形成的這樣和諧的團隊?其實，一開始的時候，這些美國同事本來是要走的，我和CEO在董事會里面制定了一個4年激勵計劃，按照這個激勵計劃，如果能夠完成任務的話，管理團隊將會拿到非常高的激勵，這是過去他們難以想象的激勵。
經(jīng)過半年時間，這些原打算看看再離開的美國管理者們發(fā)現(xiàn)，新的CEO工作方式和以前不一樣。以前的CEO比較強勢，比如說他要決定在巴西并購一個電腦公司，他會跟首席戰(zhàn)略官討論，然后就跟CFO研究錢夠不夠，當這個事情他們研究得差不多了他就開一個30-40人的副總裁級會議，半天的會就來討論讓大家說Yes或者No，然后就報到董事會決定了。
我們新的“建班子”做法是不一樣的，怎么不一樣呢?這個CEO領(lǐng)著一個8個人的核心團隊，包括我，4個國際人士，4個中國人，大家都生活工作在世界各地，但每個月我們會在一個指定的地方，比如南非、巴西，或者美國任何一個地方，在一起呆3天?；ハ嘀g先進行深入了解，然后對一個問題從虛到實進行研究，不是馬上決定這件事情，而是從根本上、目的上進行討論，這次討論并不做結(jié)論，第二次再研究，反復研究，最后再做決定。而這8個人每一個人都可以充分發(fā)表他的意見，充分顯示他的權(quán)力。這樣做最基本的好處，是做了這個決定以后執(zhí)行起來要方便多了，因為每個人都充分發(fā)表了在這件事情上做還是不可以做的意見，而且關(guān)系就越來越融洽。
現(xiàn)在他們就真正成了朋友。第一年利潤大大增加以后他們收入也大幅度提高，現(xiàn)在大家都真正熱愛這家公司了，而且定了一個包括中國人和外國人在內(nèi)的全體共同承認的核心價值觀，其中之一就是“說到要做到”。過去這個公司經(jīng)常說了話做不到，現(xiàn)在是承諾“要想清楚你能不能承諾”，承諾以后就一定要做到。
讓員工成為企業(yè)主人
聯(lián)想現(xiàn)在由于利潤好了，我們特別關(guān)注員工報酬的提升，所以全球員工士氣高漲。說到底，對員工要有一個非常好的激勵計劃，如果沒有這個都留不住人。第一要先激勵，美國董事會希望用期權(quán)留住人，我堅決堅持給現(xiàn)金，拿錢把他們留住。第二要充分尊重團結(jié)，讓他們充分表現(xiàn)出他們的能力，過去CEO很強勢的時候，他們表現(xiàn)不出來的，今天可以充分表現(xiàn)他們的話語權(quán)。
這里面有一個很重要的文化，中國人尤其應該要學會的是“有話要直說，放在桌面上說，但是要好好說”。因為外國人以為中國人喜歡說話很隱諱，我們也不喜歡這種表達方式，希望把話說清楚，好好說，讓對方能接受。我們非常提倡溝通和談心的方式，在一起喝咖啡，反復增進了解，漸漸這些人就真的成了朋友。
領(lǐng)導層團結(jié)之后，制定戰(zhàn)略是經(jīng)過反復調(diào)查研究過的，就很容易獲得成功。更重要的是，讓這些班子里的成員真正成為主人，用更好的長期激勵的文化，讓他們自己變成企業(yè)主人，而不是股東在這里以主人的身份指手劃腳。
誰在心疼這個企業(yè)?
《基業(yè)常青》一書中有個觀點，認為一個企業(yè)要想做百年老店，要盡量從自己公司內(nèi)部去選拔人才，我覺得是有一定道理的。HP在10年多以前從朗訊請來了卡莉做CEO。卡莉會花幾百億美元去并購康柏，我們購并IBM PC只花了12億美元，今天聯(lián)想集團現(xiàn)金流有30多億美元。HP在并購完了之后，康柏跟HP內(nèi)部的碰撞非常之多，很多問題并沒有想清楚就去做了。幾年以后他們換了馬克·赫德來擔任HP的CEO，馬克·赫德是一個能力非常強的人，我們跟他競爭感覺到壓力巨大，他是一個很好的CEO。
但是，在兩年多以前，大家都知道因為性騷擾的原因，董事會指責他，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)并沒有這個問題，而是他報銷了2萬多美元不該報銷的錢，董事會竟然把他炒掉，馬克·赫德最后拿到了多達4000多萬美元的賠償?，F(xiàn)在HP受到我們的沖擊巨大。
這個事情的背后是什么呢?這反映了這個企業(yè)(HP)還有沒有真正的主人。誰在心疼這個企業(yè)?這個企業(yè)不賺錢了誰在管他?如果我是HP的老板，我一定會找馬克·赫德單獨談話，你看你這個家伙做的什么事情啊，你還不好好承認錯誤，把2萬多美元賠償就算了，好好干活吧。
因為我是企業(yè)的主人，兩年多以前，我已經(jīng)65歲了，那時候聯(lián)想集團出現(xiàn)了問題，我還要回來重新出任董事局主席，因為我代表公司40%以上的股份。完全市場化的企業(yè)，如果小股東占據(jù)重要地位，董事會里的董事會為企業(yè)長遠發(fā)展考慮嗎?不會，他們更多的是為了遵紀守法，不讓管理層侵占股民權(quán)力。如果說我作為股東代表，同時也是一個投資者，我所投資企業(yè)最重要的辦法就是讓管理層有股份，讓他們真的成為主人。聯(lián)想控股下面有若干個公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份給管理層，讓他們當主人。
聯(lián)想控股下面有一個基金叫弘毅投資，2003年創(chuàng)辦的，現(xiàn)在掌管著500億人民幣資金。在對地方國企進行投資的時候，我們發(fā)現(xiàn)國企領(lǐng)導人非常能干，而且很忠于職守，我們進去以后通過期權(quán)或者貸款的方式，讓管理層有百分之十幾的股份，他們的能力就會大大迸發(fā)出來，用我們的話說就是“打開了籠子的門，把老虎放了出來”，他們會做非常了不起的事情。
做企業(yè)的主人的文章：怎樣讓員工當好企業(yè)的主人?
主人——是一種地位的象征，也是一種榮耀的體現(xiàn)，更是一種責任的擔當。
任何企業(yè)尤其是私營企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須把員工真正當做企業(yè)的主人。只有股東和員工都成為企業(yè)的主人，企業(yè)才能同心同德謀發(fā)展，企業(yè)發(fā)展才具備了必要的“人氣”，人氣旺則百業(yè)興。
首先，股東要把員工當做企業(yè)的主人。股東必須明白，從企業(yè)所有制特征來看，股東是企業(yè)的所有者，自當企業(yè)的主人。但是，從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的主體來看，員工才是企業(yè)責任的具體承擔者，企業(yè)要成功必須依靠員工的任勞任怨，所以說員工才是主宰企業(yè)命運的“主人”?？梢?，依靠員工辦企業(yè)不僅是理論問題，更是重大的實踐課題。因此，股東要尊重員工的勞動、尊重員工的人格、尊重員工的合理要求;要把員工當作“自己人”，而不要把員工看作無奈的“打工者”;要從思想上、工作上、生活上關(guān)心員工，而不要把員工當作創(chuàng)造利潤的“機器”;要依法保障員工的合法權(quán)益，而不要損害或者侵占員工的合法權(quán)益;要讓員工充分享受“主人”的尊嚴，而不要讓員工覺得企業(yè)與我無關(guān)。
其次，員工要把自己當作主人。任何一個人，不論應聘于哪一家企業(yè)，都是一種命運的選擇。換句話說，之所以你應聘于A公司而不是B公司，是因為你的命運該當如是。所以，員工只有把自己的命運與企業(yè)的命運連接在一起，才能實行企業(yè)與個人的“共同發(fā)展”。由此可見，企業(yè)招聘員工或者說員工選擇企業(yè)，如同一對男女擇偶一般，結(jié)果便是一種“緣分”。所以，員工來到企業(yè)就要愛企業(yè)、愛本職、愛勞動;就要忠誠企業(yè)、忠誠崗位、忠誠領(lǐng)導;就要為企業(yè)的發(fā)展艱苦奮斗、任勞任怨、埋頭實干;就要按照企業(yè)的要求講效率、講團結(jié)、講貢獻。只要把公司的榮譽當作自己的榮譽、把公司的事情當做自己的事情、把公司的發(fā)展當做自己的幸福，就一定能夠當好企業(yè)的主人，編織美好人生!
第三，企業(yè)要給員工以當好“主人”的平臺。沒有具體抓手，就沒有實際成效。企業(yè)要調(diào)動員工主人翁意識，就要為員工搭建充分表現(xiàn)自我的平臺。一是要創(chuàng)新民主管理的渠道和形式，讓員工參與決策、參與管理。要讓員工有充分的意愿表達，而不能讓員工壓抑自己的個性和智慧。二是要建好堅強工會組織，健全員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的長效機制。工會時代表工人利益的群眾組織，也是企業(yè)管理者與員工聯(lián)系的橋梁，只有把工會組織真正建設(shè)成為“職工之家”，員工才能有賓至如歸的感覺，才能從內(nèi)心把企業(yè)當作自己的“家”，才能獲得當家做主的感受，才能心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。三是要培育“員工至愛”的企業(yè)文化。當下的市場競爭的趨勢已經(jīng)由價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)競爭并越來越明顯地向文化競爭的方向發(fā)展，所以，只有培育起“員工致愛”之企業(yè)文化，才能保證企業(yè)產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)都充分表達企業(yè)對客戶的關(guān)愛之情，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)管理層要端正對員工的基本態(tài)度，把每一個員工都當作自家人關(guān)愛備至。即使對問題缺點比較多或者犯了錯誤的員工，也要堅持“動之以情、曉之以理”的批評教育方式，而不要以簡單粗暴的方式對待之。四是要把員工的生日、困難等影響員工生產(chǎn)、生活情趣的重要日子或者重要事項掛在心上，適時表達企業(yè)對員工的問候和關(guān)照。用企業(yè)管理者對員工的一片真情塑造員工對企業(yè)無限熱愛的一顆真心。五是要堅持糾正錯誤，凈化企業(yè)文化氛圍。要糾正股東高高在上不把員工當人看的歪風邪氣，著力打造人格平等的勞資關(guān)系;要糾正企業(yè)管理層簡單粗暴的管理方法，著力打造和諧的內(nèi)部關(guān)系;要糾正“看自己一朵花，看別人豆腐渣”的不良習氣，著力打造團結(jié)友愛的價值取向;要糾正事不關(guān)己高高掛起的思想傾向，著力打造“愛公司、愛家庭、愛本職”的企業(yè)精神。
做企業(yè)的主人的文章：員工才是企業(yè)真正的主人
風馳是李踐一手創(chuàng)建的，但是他從來沒有把它當成個人的企業(yè)。他常常說員工才是企業(yè)真正的主人，他不僅實現(xiàn)了全員股份制，每年從企業(yè)的利潤中拿出一定的比例用現(xiàn)金和股份的方式分配給員工，而且在企業(yè)的用人上選擇了與一般家族企業(yè)全然不同的做法。
李踐的妹妹進人風馳時首先安排其看守公司的自行車，一年后才成為正式的員工。母親要求李踐為妹妹介紹客戶來完成銷售業(yè)績時，他斷然拒絕母親的要求，要求妹妹和所有的員工公平競爭。這樣做的結(jié)果使得他的妹妹獲得了快速的成長，在企業(yè)的管理層競選中，被全員推選為一個部門的經(jīng)理。
風馳集團下屬的企業(yè)風馳霓虹電器廠由于虧損需要裁員，李踐首先從自己的姨媽—廠辦主任裁起。而姨媽曾經(jīng)在李踐家庭最為困難的時候把他接到自己的家中生活，可以說有恩于李踐。因為從自己的姨媽開始裁員，所以被裁到的其他員工都沒有話說。但母親非常嚴厲地訓斥他:自己家的企業(yè)，連姨媽都待不住。李踐說:“企業(yè)是大家的，作為領(lǐng)導，必須這樣做。”為此，李踐被自己的母親拒之門外三個月。
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