戴爾公司成功的原因
戴爾公司成功的原因
戴爾成功的關(guān)鍵在于他對問題的專注──改善送貨時間,降低營業(yè)成本,做好客戶服務(wù),下面是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的戴爾公司成功的原因，希望對您有用。
戴爾公司成功的原因
一般來說，大部分的計(jì)算機(jī)廠商都是運(yùn)用間接營銷模式銷售計(jì)算機(jī)。間接營銷模式是通過銷售中介，如批發(fā)商、零售商等銷售產(chǎn)品的一種方式。在這種模式下，出售的產(chǎn)品價格中包含了中介服務(wù)費(fèi)。以康柏電腦公司間接營銷模式為例，一臺含中介費(fèi)的臺式電腦價格比不含中介費(fèi)的同款電腦貴了400美元。
而戴爾電腦公司通過直接營 銷模式銷售電腦，即它的產(chǎn)品直接通過網(wǎng)絡(luò)銷售給客戶，沒有中介方。顧客在其網(wǎng)站上下達(dá)訂單時，戴爾詢問顧客具體的需求細(xì)節(jié)，然后按照其需求組裝電腦后，直接寄達(dá)顧客。這只需幾天時間，更節(jié)省了中介費(fèi)。與間接營銷模式相比較，直接營銷模式有三大優(yōu)點(diǎn)：
第一，顧客能夠在任何時間、任何地點(diǎn)購買戴爾產(chǎn)品，甚至是深更半夜電腦專賣店已經(jīng)關(guān)門的時候，又或者是那些沒有 電腦零售店的地方。
第二，戴爾產(chǎn)品的總成本因減少了中介費(fèi)用而下降了。
第三 ，由于戴爾的產(chǎn)品是在顧客下達(dá)訂單后才進(jìn)行組裝的，所以戴爾不需要囤積存貨 。這樣戴爾不但減少了儲囤成本，還降低了電腦過時淘汰的風(fēng)險。
二 假設(shè)要分析的這個計(jì)算機(jī)行業(yè)處于一個完全競爭市場，它是由許多獨(dú)立的小廠商和買方組成，每個廠商銷售的都是同質(zhì)產(chǎn)品。
廠商可以自由進(jìn)入或退出市場，買賣方信息完全對稱。根據(jù)Parkin的觀點(diǎn)，短期內(nèi)，每個產(chǎn)商的工廠規(guī)模，以及行業(yè)里的廠商數(shù)量都是固定的。假設(shè)戴爾是這個完全競爭的計(jì)算機(jī)市場中的眾廠商之一，戴爾的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)利潤最大化，經(jīng)濟(jì)利潤等于總收益減去總成本，而單個廠商的總收益又等于產(chǎn)品的單 位價格 與產(chǎn)量的 乘積。在完全競爭的計(jì)算機(jī)行業(yè)中，單個廠商如戴爾是價格的接受者，也就是說，戴爾不能影響市場價格，它的產(chǎn)品價格由市場價格決定，因此，戴爾須通過提高產(chǎn)量來使其經(jīng)濟(jì)利潤最大化。同時，當(dāng)邊際收益等于邊際成本時，經(jīng)濟(jì)利潤達(dá)到最大化。 戴爾的編輯收益曲線(MR)是處于市場價格(P1)上的一條水平線。戴爾可以以市場價格賣出任何數(shù)量的產(chǎn)品。
廠商產(chǎn)品的需求曲線與邊際收益曲線相同，也是一條在市場價格的水平線。 邊際成本曲線(MC)顯示出戴爾的邊際成本是如何隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的。同時，戴爾的短期供給曲線是平均變動成本曲線(AVC)最低點(diǎn)以上的那部分邊際成本曲線。起初，所有的電腦公司都使用間接營銷模式，達(dá)到一種均衡。每個公司都有一個正常利潤(經(jīng)濟(jì)利潤為零)，戴爾公司也是如此。戴爾公司在采用直銷模式之前，它的均衡點(diǎn)在E1。
在MR=MC，價格為P1，戴爾產(chǎn)品銷售量達(dá)到Q1，它就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利潤最大化。而在點(diǎn)E1，平均總成本等于價格，因此，戴爾的經(jīng)濟(jì)利潤為零，它得到的是正常利潤。
E1也被稱為“收支相抵點(diǎn)”。戴爾使用直銷模式之后，成本下降了。邊際成本的下降帶來戴爾公司的供給上升。短期內(nèi)，只有戴爾采用直銷模式，又因計(jì)算機(jī)的價格由市場價格決定，所以戴爾電腦的價格保持不變。然而由于戴爾的平均總成本下降了，于是它的產(chǎn)品利潤增加了。
戴爾公司成功的因素分析
1、難以企及的目標(biāo)與不容商量的數(shù)字
2006年全球收入600億美元，每年以3倍于市場平均增長速度增長。
業(yè)界可能沒有哪家公司像戴爾那樣“狂”，2003年初，在公司發(fā)布2003財(cái)年收入354億美元的同時，就公然宣布要在2006年到達(dá)600億美元的規(guī)模;也沒有哪家公司像戴爾那樣不近情理，定下增長速度要3倍于市場平均增長率。
這些幾乎難以企及的數(shù)字卻要不折不扣地執(zhí)行。兩年前，戴爾服務(wù)器銷量增長了16%，但該部門的負(fù)責(zé)人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應(yīng)該做得更好。
對于其他企業(yè)來說，這幾乎是不可思議的，但在“志在必勝”的戴爾企業(yè)文化氛圍中，卻是可以理解的，因?yàn)檫@種文化除了要求員工對客戶的熱誠之外，就是對業(yè)績的向往。
戴爾的這種帶有很強(qiáng)執(zhí)行色彩的企業(yè)文化也建立了其獨(dú)特的檢查匯報(bào)方式。
戴爾公司中國區(qū)總裁符標(biāo)榜在位于廈門的戴爾中國客戶中心接受記者采訪時神閑氣定。前一天，他與中國區(qū)的主管們與從亞太區(qū)總部的老板剛剛開了一天的會。這樣的會每季度開一回。
“我向我老板匯報(bào)不用準(zhǔn)備任何報(bào)告，他每天都可以通過數(shù)據(jù)看到我的某個產(chǎn)品或某個市場做得好不好。”符標(biāo)榜說，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完。”
用數(shù)字說話而不是用報(bào)告來匯報(bào)，這可能是戴爾與眾不同之處。用報(bào)告來匯報(bào)的一個很大的好處是，好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫，因?yàn)槟愕睦习逯皇窃诼犎R報(bào)，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了。
“他知道的和我一樣多，我要做的準(zhǔn)備就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好。”在戴爾，看報(bào)表的一個傳統(tǒng)是，只關(guān)心報(bào)表中的最低數(shù)字。
每逢周一，符標(biāo)榜要做的第一件事就是翻看厚達(dá)100多頁的上周銷售報(bào)表，這些對常人而言異?？菰锓ξ兜臄?shù)字，他卻看得津津有味。而且他還必須在一天之內(nèi)消化掉上周的報(bào)表，馬上確定新的銷售計(jì)劃。
戴爾也許是業(yè)內(nèi)最講究利潤的公司。在符標(biāo)榜看來，國內(nèi)很多公司的一個弊病就是只談自己增長了多少，而不愿提及自己是否真的賺了錢。“公司必須要保持一個合理的利潤。企業(yè)的一切經(jīng)營都要變成健康的增長。只有健康的增長才能增長得持久。”正因?yàn)閷麧櫟?ldquo;狂熱”追求，所以戴爾才會對利潤和虧損的管理看得比其它任何企業(yè)都重要得多。
在戴爾內(nèi)部，這部分的管理工作是要求每個營業(yè)單位都要提出詳細(xì)的損益表。事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值，這對不斷壯大成熟的戴爾公司而言，已成為根深蒂固的意識。而關(guān)注數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
這種精于計(jì)算的特征同樣表現(xiàn)在戴爾的組織關(guān)系中。戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“量化關(guān)系”。這種關(guān)系使兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。“流程最終是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，每個細(xì)節(jié)都變得標(biāo)準(zhǔn)，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)臎Q定。”符標(biāo)榜向記者解釋了戴爾內(nèi)部運(yùn)作的一個基本流程。
“我們的商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，再加上非常強(qiáng)的執(zhí)行力，使得我們在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了高速的增長。”戴爾中國區(qū)家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟充滿自信地對記者說。
戴爾直接經(jīng)營模式的價值
與客戶的直接溝通——確保戴爾能夠了解客戶的實(shí)際需求，并按需定制產(chǎn)品;確保獲得來自客戶的第一手反饋信息，并迅速做出改進(jìn)。
產(chǎn)品的直接遞送——產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，確保原裝正版的戴爾品質(zhì);同時，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，有利于為客戶節(jié)省成本。
與供應(yīng)商的直接合作——與全球最優(yōu)秀的第三方供應(yīng)商進(jìn)行合作，主客戶提供業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和最佳的產(chǎn)品;保持平均4天的庫存周期，降低庫存成本，并將省下的成本直接返還給客戶。
戴爾公司的“行為守則”提供了確保達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)并以戴爾模式和“誠信取勝”模式開展業(yè)務(wù)的指南。
圖為戴爾模式與其它電腦公司模式對比
信任：我們說到做到，信守相互間及對托管人的承諾。
誠信：對正確事物堅(jiān)持不懈，甚至避免涉嫌不當(dāng)行為。
誠實(shí)：真實(shí)、友善、公開、透明。
判斷：先思而后行，考慮自己行為的后果。
尊重：待人以尊嚴(yán)，尊重人的貢獻(xiàn)，保持各種人際關(guān)系公平。
勇氣：為正確事物吶喊，隨時舉報(bào)違規(guī)行為。
責(zé)任：勇于承擔(dān)后果，承認(rèn)錯誤并及時糾正。
2、“摳門”到了無以復(fù)加的程度
除了開源，還要節(jié)流，運(yùn)營成本每年要降低十幾個百分點(diǎn)。
戴爾不僅追求業(yè)績的大幅增長，而且在降低運(yùn)營成本方面也以“摳門”著稱。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購總經(jīng)理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉(zhuǎn)到中國內(nèi)地生產(chǎn)或者臺灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報(bào)給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺灣廠商。
“戴爾進(jìn)入一個市場的標(biāo)準(zhǔn)是：一是這個市場有沒有足夠的客戶;二是有沒有利潤空間。”李和晟告訴記者，“如果這個市場利潤空間過高，那就不合理。我們只賺取合理的利潤，所以通過降低價格，讓客戶花更少的錢去買同樣好甚至更好的產(chǎn)品。”
以具有市場競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，必然會壓縮利潤空間。但戴爾還有另一個絕招來確保合理的利潤回報(bào)，那就是持續(xù)地降低運(yùn)營成本。
在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞的肩上?？偛拷o他下達(dá)了一項(xiàng)在外界看來幾乎不可能完成的任務(wù)，那就是戴爾在廈門制造工廠的運(yùn)營成本每年必須降低十幾個百分點(diǎn)。這個指標(biāo)的難度還在于它的基數(shù)本來就很?。?998年戴爾在廈門建廠的時候，運(yùn)營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。
在李元鈞所管理的工廠里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購計(jì)劃，為戴爾的生產(chǎn)廠和供應(yīng)商服務(wù)。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計(jì)算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。
如今5年過去了，李元鈞每年都能很好地完成壓縮成本的任務(wù)。如今廈門工廠的運(yùn)營成本跟1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當(dāng)初的三分之一。而戴爾2004財(cái)年報(bào)告顯示，就最新的財(cái)季而言，戴爾運(yùn)營收入達(dá)到9.81億美元，占總收入的8.5%;而運(yùn)營支出卻降低到公司歷史最低點(diǎn)，僅占總收入的9.6%。
今年，李元鈞又動起了產(chǎn)品運(yùn)輸方面的腦筋，他說“我們用了一個很好的方法，每年可以節(jié)省1000多萬美元。”這為李元鈞完成今年降低運(yùn)營成本的指標(biāo)增添了很大的信心。
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