離職原因

　　離職(lí zhí、leave one's post)就是離開(kāi)現(xiàn)有的職位。公私機(jī)關(guān)的工作人員因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因，脫離其所擔(dān)任的職位。

　　離職原因

　　個(gè)人角度

　　1、個(gè)人原因

　　2、不適應(yīng)公司文化

　　3、薪酬待遇低

　　4、缺少發(fā)展空間

　　5、與上/下級(jí)關(guān)系不和

　　6、其他：諸如離家的距離、結(jié)婚、家人生病等等。[3]

　　企業(yè)角度

　　組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

　　現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時(shí)代，許多大的企業(yè)集團(tuán)似乎在一夜之間就冒了出來(lái)。尤其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國(guó)內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)和政策環(huán)境等借勢(shì)而上，演繹了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)神話，造就出一個(gè)又一個(gè)商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無(wú)奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過(guò)慢，可能會(huì)導(dǎo)致員工因看不到前景而離開(kāi);若企業(yè)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長(zhǎng)空間，但實(shí)際上企業(yè)往往更多會(huì)抱怨員工的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對(duì)新的管理方式和理念的沖擊時(shí)容易形成幫派;新人太多，企業(yè)無(wú)法在短期內(nèi)融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個(gè)人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個(gè)到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利等企業(yè)政治問(wèn)題，企業(yè)的管理平臺(tái)成為管理者明爭(zhēng)暗斗的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　另外，組織發(fā)展過(guò)快也可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象;如果高層管理人員管理寬度不足，會(huì)出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無(wú)所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來(lái)了人才，但管理者往往因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺(jué)公司管理混亂而萌生退意。于是許多公司尤其是高速成長(zhǎng)的公司，幾乎都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過(guò)高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性離職。

　　作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致的離職問(wèn)題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因?yàn)槠髽I(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)許多所謂膨脹過(guò)度而失敗的企業(yè)，往往是因?yàn)槿鄙俸线m的公司治理結(jié)構(gòu)而無(wú)法控制公司的規(guī)模擴(kuò)張。如果公司能夠?yàn)榭焖贁U(kuò)張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進(jìn)入，每一組織單元都在相對(duì)清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展工作，也就能避免上述問(wèn)題導(dǎo)致的離職。

　　現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂(lè)的舞會(huì)，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來(lái)，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個(gè)荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣?魔鬼笑著說(shuō)：“那是因?yàn)樽蛱煳覀冊(cè)谡衅福裉炷阋呀?jīng)成為我們中的一員了。”

　　這不僅是一個(gè)人力資源工作者的笑話，實(shí)際上也是許多公司現(xiàn)實(shí)情況的寫照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護(hù)和保持公司的對(duì)外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無(wú)意地就會(huì)避諱一些問(wèn)題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無(wú)法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時(shí)，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無(wú)限、能提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進(jìn)入公司后，就進(jìn)入了職場(chǎng)天堂。但當(dāng)新員工真正進(jìn)入并開(kāi)始了解一家公司時(shí)，卻因?yàn)槠谕c現(xiàn)實(shí)之間有如此大的差距，本以為進(jìn)了天堂，實(shí)際上卻下了地獄，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開(kāi)。經(jīng)驗(yàn)表明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司的第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開(kāi)始逐漸了解公司，開(kāi)始抱怨人力資源部在招聘的時(shí)候沒(méi)將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會(huì)有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來(lái)并成為公司的骨干員工;也有一些人開(kāi)始尋找新的機(jī)會(huì)，伺機(jī)離職?？傊薮蟮男睦砺洳顣?huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無(wú)法認(rèn)識(shí)到的，因?yàn)檫@類員工在離職的時(shí)候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡(jiǎn)單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說(shuō)明他們心理的不滿。

　　所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免員工對(duì)公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對(duì)公司的期望更加現(xiàn)實(shí)。

　　激勵(lì)不當(dāng)引起核心員工離職

　　如果說(shuō)因?yàn)榍懊鎲?wèn)題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵(lì)不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)有重要價(jià)值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%”就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營(yíng)銷渠道、技術(shù)機(jī)密，適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。他們的離職，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵(lì)作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　有一個(gè)比較極端的例子：小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開(kāi)拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來(lái)說(shuō)，這意味著職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒(méi)想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒(méi)去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒(méi)有任何征兆就突然離職?小徐這時(shí)候辭職，公司又沒(méi)有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當(dāng)?shù)募?lì)方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情;用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實(shí)現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來(lái)越高，他們有很強(qiáng)的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對(duì)于他們的激勵(lì)，也應(yīng)從更高層面上來(lái)制定政策。尤其對(duì)于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會(huì)有著不同的需求，這種需求非常個(gè)性化，只有采取滿足其特有需求的激勵(lì)方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境;強(qiáng)化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機(jī)會(huì)，保證核心員工的成就感;維護(hù)組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，等等。[4]