創(chuàng)業(yè)失敗的原因有哪些
創(chuàng)業(yè)失敗的原因有哪些
創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是一項(xiàng)修行，只有極少數(shù)人能抵達(dá)夢(mèng)想的彼岸，而大多數(shù)人都不得不接受失敗的現(xiàn)實(shí)。前車之鑒，后車之師。下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為你整理的創(chuàng)業(yè)失敗的原因，一起來看看。
創(chuàng)業(yè)失敗的原因
創(chuàng)業(yè)失敗原因1:沒有真正的市場(chǎng)需求;
創(chuàng)業(yè)公司存在的意義或者成功的一大前提是是否能解決用戶真實(shí)存在的痛點(diǎn)和需求，但確實(shí)不少創(chuàng)業(yè)公司掉入到了偽需求陷阱。其實(shí)判斷這個(gè)需求是否真的存在的方法有很多，第一個(gè)方法就是對(duì)比一下你想要做的產(chǎn)品和沒有這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候?qū)Υ蠹业挠绊懹卸啻?，比如減肥午餐，在沒有減肥午餐的時(shí)候大家每天也是吃的開開心心的，減肥午餐只是對(duì)白領(lǐng)對(duì)了一種選擇，而不是說你的產(chǎn)品出來之后，所有人都必須選擇這個(gè)套餐的動(dòng)力。但是對(duì)于ERP企業(yè)管理軟件就不一樣了，他確實(shí)能夠?qū)崒?shí)在在帶來辦公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現(xiàn)解決了企業(yè)管理的痛點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)失敗原因2:最后沒錢繼續(xù)往里投了;
其實(shí)這個(gè)問題很關(guān)鍵，沒有錢就相當(dāng)于這個(gè)公司沒有彈藥和補(bǔ)給，沒法打仗。創(chuàng)業(yè)一開始的種子資金團(tuán)隊(duì)自己會(huì)出一部分，但是如果想做大，這點(diǎn)錢肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就要借助資本的力量。創(chuàng)業(yè)公司一開始拿不到錢會(huì)死，拿了一部分錢后沒拿到下一輪也會(huì)死，拿了投資卻不能科學(xué)規(guī)劃、精打細(xì)算地用，也會(huì)讓自己很快缺錢而死，很多項(xiàng)目都會(huì)至少給自己的項(xiàng)目預(yù)留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這里面一定要區(qū)別核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，員工不會(huì)和老板一樣去思考問題。
創(chuàng)業(yè)失敗原因3:核心管理團(tuán)隊(duì)出問題;
其實(shí)這個(gè)是比較核心的問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建上本來就很不容易，有一個(gè)“415”原則，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最初的人，不要超過四個(gè)，最好是三個(gè)。因?yàn)槌^四個(gè)以后一定會(huì)形成幫派。“1”是指必須1股獨(dú)大，一個(gè)人說了算。四個(gè)人平均分布話語權(quán)，公司就像一個(gè)汽車的四個(gè)引擎，分別朝4個(gè)方向走，車還能走動(dòng)嗎?這個(gè)大一定是超過50%，另外三個(gè)人不超過50%。“5”代表的是凝聚力，團(tuán)隊(duì)彼此之間誰都離不開誰，離開了以后，自己的價(jià)值都會(huì)減少。比如五個(gè)人在一起，是一個(gè)成熟效應(yīng)，是5乘5而不是5加5。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不光要團(tuán)結(jié)，還需要有足夠的動(dòng)力、專業(yè)技能和共同的愿景，每一個(gè)地方出現(xiàn)了短板都會(huì)成為項(xiàng)目的短板。
創(chuàng)業(yè)失敗原因4:被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超干掉;
有很多人說，要用99%的時(shí)間研究自己，1%的時(shí)間來研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是其實(shí)這個(gè)結(jié)論是不成立的。戰(zhàn)場(chǎng)中有知己知彼，百戰(zhàn)不殆的古語，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，同樣也適用。產(chǎn)品或服務(wù)的用戶體驗(yàn)、專業(yè)性能以及相應(yīng)資金支持等一系列細(xì)節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。舉個(gè)例子，滴滴程維通過阻止百度投資大黃蜂給自己爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小覷的一點(diǎn)。跑贏所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才是第一，第一才會(huì)有成功的可能性，否則只有失敗或者被收購、整合的命運(yùn)。
創(chuàng)業(yè)失敗原因5:成本控制不住，不賺錢!
這個(gè)其實(shí)在我?guī)讉€(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中都出現(xiàn)了，創(chuàng)業(yè)公司希望把產(chǎn)品和服務(wù)都做的非常好，給用戶最后的體驗(yàn)和感受，但往往這些服務(wù)都是需要很高的成本來支撐的，比如我們之前給每一個(gè)陪練師傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培訓(xùn)和服務(wù)的流程，但是真正發(fā)現(xiàn)其實(shí)成本確實(shí)較高，并且?guī)煾得刻於家ぷ?0多個(gè)小時(shí)，還有時(shí)間顧及這些么。舉另外一個(gè)例子，我們?yōu)橥赓u的小龍蝦設(shè)計(jì)了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時(shí)也上去了，所以前期做的很多推廣活動(dòng)基本上是在賠錢。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都非常好的時(shí)候，盡管他有極強(qiáng)市場(chǎng)需求，但是一定要控制成本，不然回報(bào)率太低，不賺錢的創(chuàng)業(yè)我認(rèn)為就是耍流氓。
創(chuàng)業(yè)失敗原因6：產(chǎn)品品質(zhì)控制跟不上;
有一句話說的特別對(duì)：如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司已開始就不把產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)當(dāng)回事，結(jié)果必定是用戶不把它當(dāng)回事。我和好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊天，得出了幾個(gè)結(jié)論：產(chǎn)品線上線，產(chǎn)品不行運(yùn)營(yíng)頂，或者是我們業(yè)務(wù)發(fā)展太快了，品質(zhì)控制跟不上節(jié)奏等等。其實(shí)做產(chǎn)品一定先維護(hù)好自己的種子客戶，也就是最初使用你產(chǎn)品的那些人，他們會(huì)給你最直接的產(chǎn)品感受。另外，目前產(chǎn)品層出不窮，你的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我相信用戶第一次買了絕對(duì)不會(huì)有第二次，他身邊的人估計(jì)也不會(huì)成為付費(fèi)用戶，所以一定要跟上產(chǎn)品品控。
創(chuàng)業(yè)失敗原因7：一直找不到商業(yè)模式;
這是一件特別可怕的事情，在我看來沒有商業(yè)模式，也就是沒有盈利模式，如果一個(gè)項(xiàng)目大家都覺得不錯(cuò)，但是一直找不到盈利點(diǎn)，這個(gè)確實(shí)不是一般人敢玩的。創(chuàng)業(yè)光有很好的創(chuàng)意還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從開始就設(shè)想和規(guī)劃相應(yīng)的商業(yè)模式。即使現(xiàn)在沒有很好的商業(yè)模式，也必須盡快找到，不然這個(gè)公司一定會(huì)失敗。
創(chuàng)業(yè)失敗原因8：專注產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷短板;
因?yàn)檫@個(gè)原因失敗的項(xiàng)目，其實(shí)就是對(duì)于自己的產(chǎn)品過于自信了，或者說是團(tuán)隊(duì)中就缺少市場(chǎng)營(yíng)銷的人才，用戶的需求分析、用戶人群定位、針對(duì)目標(biāo)用戶群進(jìn)行精準(zhǔn)、科學(xué)營(yíng)銷，都是創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一項(xiàng)課程。針對(duì)這塊，我們之前也是也犯過一些錯(cuò)誤，目前的用戶群體的定位可大可小，陪練產(chǎn)品如何才能精準(zhǔn)的找到目標(biāo)用戶，并能讓他們快速的購買，我們一開始把他定義為可以銷售的產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是一個(gè)用戶主動(dòng)型產(chǎn)品，只有通過引導(dǎo)和教育才能讓他在合適的時(shí)間點(diǎn)購買。所以營(yíng)銷的側(cè)重點(diǎn)一定是教育和品牌。
創(chuàng)業(yè)失敗原因9：用戶需求沒有聚焦;
針對(duì)一款產(chǎn)品，用戶的需求其實(shí)有很多，并且有顯性的需求和隱性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，隨著團(tuán)隊(duì)大了，公司病也出來了，創(chuàng)業(yè)過程中的分心和紛爭(zhēng)也多了起來，基本上很難像一開始創(chuàng)業(yè)那會(huì)在聚焦用戶的需求。隨著無法聚焦真正的用戶需求，使用產(chǎn)品的用戶就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)流失。當(dāng)產(chǎn)品失去了他存在的意義和價(jià)值的時(shí)候，他背后的團(tuán)隊(duì)也就沒有存在的必要性了。
創(chuàng)業(yè)失敗原因10：產(chǎn)品推出時(shí)機(jī)不對(duì);
不知道大家還記不記得諾基亞，層級(jí)的手機(jī)巨頭，因?yàn)闆]有趕上市場(chǎng)環(huán)境的潮流，最后被遺棄在歷史的長(zhǎng)河中。其實(shí)對(duì)于每一家創(chuàng)業(yè)公司來說，每一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品都會(huì)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，過早或太遲推出一款新的產(chǎn)品/服務(wù)，都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。尤其是創(chuàng)業(yè)公司本來資金和資源都不多的情況下，對(duì)市場(chǎng)誤判的一個(gè)小小的舉動(dòng)，都會(huì)導(dǎo)致公司陷入僵局，最后失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合適的，為什么，因?yàn)楫?dāng)時(shí)寬帶、流量各個(gè)方面都不允許這個(gè)產(chǎn)品的普及，但是現(xiàn)在在線直播應(yīng)用都已經(jīng)風(fēng)生水起了，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
創(chuàng)業(yè)失敗原因11：做企業(yè)不聚焦;
產(chǎn)品其實(shí)是一個(gè)企業(yè)最核心的東西，如果最后做出來的產(chǎn)品都是自己臆想出來的或著杜撰出來的，不斷改變創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)想，今天想做團(tuán)購、明天想做外賣，后天想做互聯(lián)網(wǎng)金融。我相信雖然這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業(yè)務(wù)，對(duì)于大公司還能試一試，對(duì)于小的創(chuàng)業(yè)公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經(jīng)很了不起了，這山望了那山高，基本上不會(huì)成功。
創(chuàng)業(yè)失敗原因12：內(nèi)部出現(xiàn)問題;
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)起哄、內(nèi)訌或者是出走，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人鬧成僵局基本上這個(gè)公司沒有很大的操盤手助推，基本上算是廢了。核心團(tuán)隊(duì)一定要團(tuán)結(jié)，就如上面提到的“415”原則一樣，一開始找核心成員一定是興趣相投、志向一致，并且有統(tǒng)一的愿景。對(duì)于投資人來說，這塊的關(guān)系的維護(hù)、投資的種種問題，都是一個(gè)創(chuàng)始人需要解決的必修課。如果這些問題都解決不了，我會(huì)認(rèn)為這是創(chuàng)始人的問題，同樣也是這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的致命傷。
創(chuàng)業(yè)失敗原因13：業(yè)務(wù)重心不明確;
如果創(chuàng)業(yè)公司在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的重心，沒有自信審視安排又沒有足夠的數(shù)據(jù)支撐，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)被帶到陰溝里。我想起了自己之前創(chuàng)業(yè)的一個(gè)例子，當(dāng)公司需要盈利的時(shí)候，錯(cuò)誤的將陪練定義為可以快速銷售的套餐，而之前沒有將陪練當(dāng)成銷售產(chǎn)品來賣過，一開始在安排上需要先明白這個(gè)產(chǎn)品的屬性，并且需要用什么方式來銷售，數(shù)據(jù)支撐很重要，沒有數(shù)據(jù)其實(shí)就沒有最真實(shí)的用戶反饋。
創(chuàng)業(yè)失敗原因14：見利忘義，理想激情沒了;
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的目的就是為了融資賺錢的時(shí)候，這個(gè)公司基本上存活不了。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者將一開始解決用戶的需求改為只是利潤(rùn)的時(shí)候，而不考慮產(chǎn)品或者服務(wù)的初衷，就會(huì)失去創(chuàng)業(yè)必須的激情和動(dòng)力。其實(shí)身邊的例子很多，一開始想做好一件偉大的事，最后變成了一個(gè)銷售公司，除了業(yè)績(jī)壓力外，不會(huì)再思考用戶的感受，最后基本上公司失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。
創(chuàng)業(yè)失敗原因15：天時(shí)、地利、人和缺失;
創(chuàng)業(yè)如果成功：天時(shí)、地利、人和一個(gè)都不能少。除了天時(shí)之外，創(chuàng)業(yè)公司還需要的就是地利，一些創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)方便于聚集通道人才，有助于迸發(fā)出新的創(chuàng)意，還能捕獲早期精準(zhǔn)細(xì)分的用戶。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了省錢，將公司放在偏遠(yuǎn)地區(qū)，最后發(fā)現(xiàn)想招一個(gè)合適的人都招不到。不管是美國(guó)的硅谷還是中國(guó)的中關(guān)村，最后能成為創(chuàng)業(yè)的聚集地確實(shí)有存在的原因，聚才才能聚財(cái)!
創(chuàng)業(yè)失敗原因16：投資人都不感興趣;
談到這個(gè)問題，感觸很深，很多創(chuàng)業(yè)者的想法確實(shí)都很天馬行空，覺得自己的產(chǎn)品一定有多好多好，就是沒有人投錢給他們。其實(shí)現(xiàn)在只要是好的項(xiàng)目拿錢一般不會(huì)太難。創(chuàng)業(yè)公司缺乏融資渠道，沒有投資人感興趣，表明這個(gè)市場(chǎng)需求嚴(yán)重不足，或者商業(yè)模式在投資人眼里根本行不通，不管是哪一條，這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)缺少成功的條件，投資人應(yīng)該會(huì)比創(chuàng)業(yè)者更懂這個(gè)項(xiàng)目未來的前景，不然不會(huì)現(xiàn)在給你投錢，來換取未來的投資價(jià)值回報(bào)。
創(chuàng)業(yè)失敗原因17：繞不過去的法律困擾;
其實(shí)每個(gè)公司在成長(zhǎng)到一個(gè)大公司過程中，一定不會(huì)是一帆風(fēng)順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見過一個(gè)官司把一個(gè)幾百人的公司拖垮的例子，也見過因?yàn)榉蓡栴}導(dǎo)致公司最后只能轉(zhuǎn)行的例子。突如其來的法律問題，會(huì)讓創(chuàng)業(yè)公司陷入各種困境，導(dǎo)致商業(yè)模式突變甚至終結(jié)。滴滴算是一個(gè)很成功的例子，倒逼國(guó)家政策上進(jìn)行改革，但是有多少死在了政策沒放開的問題上。
創(chuàng)業(yè)失敗原因18：不善于運(yùn)用人脈;
人脈就是錢脈，不管是誰認(rèn)識(shí)的人都會(huì)成為你所需要的人脈。有一個(gè)5級(jí)法則，如果你想認(rèn)識(shí)一個(gè)人，最多5個(gè)人你就能和這個(gè)人建立聯(lián)系。投資人的人脈、創(chuàng)業(yè)者的人脈，都是創(chuàng)業(yè)時(shí)可以利用的資源，如果沒有學(xué)會(huì)利用人脈的能力，這個(gè)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很大的短板，如果用好了，可以讓創(chuàng)業(yè)事半功倍。
創(chuàng)業(yè)失敗原因19：拼命工作后遺癥;
加班加點(diǎn)的干活、廢寢忘食的干活，最后創(chuàng)業(yè)者常常無法平衡工作和生活，如果不能調(diào)節(jié)好，到某一時(shí)刻就會(huì)進(jìn)入倦怠期。這個(gè)我深有體會(huì)，去年9月份開始，我基本上吃住都在公司，每天休息時(shí)間也特別少，同時(shí)確實(shí)沒有平衡好自己的工作和生活，感覺進(jìn)入到一個(gè)工作就是生活，生活就是工作的狀態(tài)，最后我離開的時(shí)候，身體和身心狀態(tài)都不是特別好，花了將近兩個(gè)月的時(shí)間來重新進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來說，這種問題是特別可怕的，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)、員工都是一種透支，遲早會(huì)出問題。
創(chuàng)業(yè)失敗原因20：不愿意面對(duì)失誤;
一些創(chuàng)業(yè)者個(gè)性倔強(qiáng)，讓他們主動(dòng)承認(rèn)失誤是一件非常苦難的事情，導(dǎo)致公司、員工和用戶都會(huì)失望。這個(gè)問題需要分角色來看待，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)來說，這種個(gè)性不適合主導(dǎo)全局的重任，對(duì)于員工來說，這種員工不適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最怕的就是心不齊，人數(shù)本來就不多，最后還讓其他人不爽，這本身就有問題，所以創(chuàng)始人一定要保持初創(chuàng)公司的心態(tài)、企業(yè)文化等等。
創(chuàng)業(yè)的企劃書
創(chuàng)業(yè)之前需要建立自己的投資企劃書，創(chuàng)業(yè)投資企劃書主要包括以下綱要
(一)創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容：包括創(chuàng)辦事業(yè)的名稱、事業(yè)規(guī)模大小、營(yíng)業(yè)項(xiàng)目或主要產(chǎn)品名稱等，即所創(chuàng)事業(yè)為何。先訂出所營(yíng)事業(yè)的規(guī)模及營(yíng)業(yè)內(nèi)容，這是創(chuàng)業(yè)評(píng)估的基礎(chǔ)。
(二)信息分析：對(duì)于所創(chuàng)事業(yè)相關(guān)環(huán)境分析，除了了解相關(guān)法令規(guī)定之外，對(duì)于潛在客戶在哪里﹑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰﹑切入的角度或競(jìng)爭(zhēng)手法為何。而這一個(gè)行業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格多少，一般的毛利率為何?
(三)創(chuàng)業(yè)資金規(guī)劃：創(chuàng)業(yè)的資金可能包括個(gè)人與他人出資金額比例、銀行貸款…等，這會(huì)影響整個(gè)事業(yè)的股份與紅利分配多寡。先前所設(shè)定事業(yè)規(guī)模下需要多少開辦費(fèi)用(硬件與軟件)﹑未來一年要準(zhǔn)備多少營(yíng)運(yùn)資金等做出估算。
(四)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：社會(huì)環(huán)境變遷快速，在設(shè)立營(yíng)業(yè)目標(biāo)大多不超過一年。新創(chuàng)事業(yè)應(yīng)參考相同規(guī)模同業(yè)之月營(yíng)業(yè)額，訂出自己的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。
(五)財(cái)務(wù)預(yù)估：預(yù)估第一年的營(yíng)業(yè)收入與支出費(fèi)用的大概，這些預(yù)估數(shù)字的主要目的，是讓創(chuàng)業(yè)者估算出所營(yíng)事業(yè)的每月支出與未來可能利潤(rùn)，并明了何時(shí)能達(dá)到收支平衡。并算出未來經(jīng)營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)。
(六)營(yíng)銷策略：營(yíng)銷策略包括，了解服務(wù)市場(chǎng)或產(chǎn)品市場(chǎng)在哪里?同業(yè)一般使用的銷售方式為何，自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里?營(yíng)銷手法相當(dāng)多，包括DM﹑電話拜訪﹑現(xiàn)場(chǎng)拜訪﹑商展﹑造勢(shì)活動(dòng)﹑ 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等等，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)搜集這些營(yíng)銷手法的相關(guān)資料。
(七)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的過程中可能遭受挫折，例如：景氣變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消長(zhǎng)、股東意見不合﹑產(chǎn)品或服務(wù)退流行﹑執(zhí)行業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)性…等等，這些風(fēng)險(xiǎn)甚至?xí)?dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗，因此列出事業(yè)可能碰到的風(fēng)險(xiǎn)，及因應(yīng)的辦法。
(八)其它：包括事業(yè)愿景、股東名冊(cè)、事業(yè)組織等或創(chuàng)業(yè)者所特別要向投資者說明之事項(xiàng)。
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